为什么审核过了但是绩效不佳？

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在讨论建立供应商管理和审核的机制上，经常有一种杂音就是供应商审核的目的何在？提出这个疑问的人往往持有一种观点是有些供应商审核通过了，但是之后的绩效表现不理想，或者审核不通过的供应商，反而后期交期，服务，质量各方面表现也不差，因而对审核的效果提出质疑。

针对这些不匹配，笔者有几个观点：

其一，信息的不对称。从事审核和执行审核的人可能并不了解所审核的公司真正所要提供的服务或制造的产品，以及关键控制点何在。比如说有些企业将审核外包，对比外包审核公司来讲，更不清楚对方到底是提供哪个型号的什么产品给客户，是全新的产品，还是已经生产了上10年的老产品，显然两者的控制要点是完全不一样的。项目有没有展开，已经遇到了哪些困难，针对这个困难被审核公司有没有对策。如何审核方不了解这些细节，就很难做到有的放矢的去审。

其二，审核员的资历不够。因为以上的原因以及资源协调等原因，在实践当中很难做到每一次的审核都有资历深厚的审核员担当。从而也就造成了审核报告蜻蜓点水，抓不到重点，审核结果评分产生偏差。同时审核员也难以做到各个知识面都熟悉或者精通，比如一个五金背景的审核员去审一个电子行业的供应商，TA就只能是“照本宣科”了。

其三，审核内容设置有偏差。因为早期在开发审核评估表时并不能兼顾方方面面，必有不完善和不全面之处，因此必然会造成即便审核通过而后期表现出现不尽如人意之处。在实践中笔者就曾经碰到一个公司被审核并且通过了，但是接下来发现没有美金账户收款，也没有升降叉车将货运至货车内，因为他们平日是不需要托盘运输的，可是这些都不在审核内容之列。就如同有人每年定期去体检，除了一些常规项目也没有什么特殊项目的检查，但是突然哪天重病了，跑来质问医院为什么TA 每年有检查，但是为什么没有被发现。健康体检和平日的正常生活作息，两者都等同重要，因为体检做不到全方位的所有检查，审核也是如此。

其四，审核表不能一网打尽。对于任何组织而言，平衡资源和效果，很难开发多套审核体系来对应不同规模，不同领域的供应商，这些属于后期过程审核的范畴，而在准入的门槛上都会尽量采用同一工具，唯独会有区别在对不同品类的供应商可能要求达到的等级不同而已。这就不可避免不该关注的关注了，而某些该关注的又被忽略了。

其五，审核内容与绩效考核的内容没有相关性。对于供应商审核而言，很多时候不仅仅看现有产品的生产和品质控制流程，而且基于“体系”和“流程”的考虑会考察其新项目开发及管理的能力。这时缺少管理体系和流程的供应商可能审核结果并不理想，但是其很有可能生产的是一些非常传统或者简单的产品，而且常年生产单一的产品，因此现有的简单控制流程足以保证其能控制品质。加之销售人员长期稳定，对客户的喜好和注意事项了如指掌，因而能够满足现有的客户要求，但是在交期的灵活性，成本的控制，新产品的开发上却存在严重的短板。如果不做库存，交期始终缩短不了，价格也是只涨不跌，的确整体来看原材料，人工的价格长期来看是以升为主，但是技术革新，效率改善，原件采购的成本控制却是少有的事，过去十年间能保持生产同样的产品而少出新品，靠着单薄的利润存活至今。而在绩效考核里，对交期，价格，新产品开发的衡量指标和评价体系可能与审核内容并不存在相关性。如此，就有可能存在审核不及格的供应商，但是绩效考核却能表现得还不错。反之也是成立，就像一个汽车供应链的制造商，体系和流程管理做的不错，但是打算让其生产的却是其很少生产的边缘产品，甚至是全新产品，当然也有可能其加工不出来，没办法正常供应。父母挑选回来一个贤惠的老婆，相貌不怎么样，但是出得厅堂，入得厨房，婆婆考核相当满意，但是丈夫却有可能不满意；丈夫挑选一个喜欢的花瓶姑娘回来，但是操持不了全家生计，婆婆不满意。

其六，不排除私人感情。在某些审核的打分上不可避免会出现情感打分的现象，某些打分在两个分数之间，是打4分还是6分？可能中午的饭吃的不错，企业老板的哪句话说的比较中听，就给了6分，反之，打了4分，如此最后在总分上差距就产生了。

供应商审核，尤其是新供应商审核，本身就存在偏差的风险，因为在一个非常有限的1-2天的时间里去读懂一个“有备而来”的公司是一件有困难的事，一个人的试用期需要至少一个月才能看到其到底本事几何，俗语讲“路遥知马力日久见人心”，尽管挑马之前已经检查过了，但是仍然要时间去验证其耐力。供应商审核和实际绩效是X和Y两根轴，两者之间审核在先，绩效在后，实际绩效应该需要被用来去应证并调整下次审核的关注点。其实审核更多是预估其潜力，而绩效则是表现其实力，两者之间存在相关性，但是一定会有偏差。调研的上市公司可能会被评级为A+,但是季末的公报可能乏善可陈。

然而尽管它们没有量化的相关性，但是却有必要要改善两者间的相关性，以达到“协同”。方法则建议如下：

其一，提供充分的信息给审核员，这也是为什么有些公司希望审核由项目管理者来执行或者参与的原因。但是常常项目管理者可能又并不擅长于审核技巧，因而条件许可的时候，将重点项目交由项目管理者和审核员共同来执行审核，将非重点项目交由审核员来审核，但是将整个项目的进展，要点在审核前进行充分沟通才有助于审核的针对性和准确性。

其二，对审核员的能力水平需要充分的培训，尽量多技能化，不能局限于审核技巧，也需要了解不同工艺，及不同工艺下的控制要点和失效点。对审核员的能力进行分级，并加强不同审核员间的交流。

其三，针对审核内容的不足，积累并分享不同审核员间的经验，尽管审核的文件里没有，但是倾听其他团队成员的诉求也是非常有必要的。将这些诉求在审核当中去向供应商了解，其实也是一个扩充自身知识面的过程。

其四，尽管审核表只有一种，不能用来区分对待不同品类，不同规模的供应商，但是在应用上应该做到灵活多变，做到以不变应万变。其实很多的条款表面上看好像不相关，实质上却是一样的。其次积累不同情形下的案例，查找对应的标准或者条款也是一个非常有效的学习和提升过程，并且还可以用于下次修正审核内容。

其五，制定审核内容与绩效考核的内容应该都需要执行审核的成员参与，如此他们才能更好的发挥他们的聪明才智，以及审核当中“有的放矢”，要知道质量，成本，交期始终是一个铁三角，相互之间是互相影响，互相牵制的，低的质量一定会导致隐藏的高成本和不稳定的交期，而反之亦然。

其六，避免私人感情影响的办法有多样，挑选更稳定性格的审核员，让多人参与审核，更加细化打分准则，复查上次打分的结果，以及规范审核流程都能有效降低这些偏差。

保险公司在给客户定保之前会考察评估客户的各项风险，以决定是否承保以及不同分保费费率，而这个过程当中是一个庞大的队伍和大数据在支撑，因为这会决定它所承担的风险大小以及回报机率，尽管如此它们仍然还在不断探索新的方法来完善这种预期。而作为审核员，希望你也在不断努力以让你的审核结果更加能被实际的绩效所验证，审核工作也更加被认可。