为什么有那么多新供应商 Why adding new suppliers？

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回想一下您的公司，看看新近一年有多少新供应商被导入，又有多少的供应商正被导入？整体来看您可能并觉得多，或者不够明晰，那么如果您公司有商品管理负责人，有幸聆听TA们的“商品管理策略”，十之八九您见到的会是增加新供应商，当然与之同步的会是淘汰某些供应商，因为毕竟蛋糕只有这么大，想要吸引新的供应商进来，必定会诱之以饵，同时脚踩两只船，总是容易翻船的。

导入新供应商的原因很多，笔者能够数的出来的按时间轴分布包括如下：

下面就每一条做一些说明：

1. 现有供应商业务表现欠佳

这个好理解，因为以往的表现不好，而且往往是连续性的不好，长时间得不得解决，所以采取下下策，退出机制，从而给了竞争对手以机会。而表现不好的信息通常体现在定期的表现数据汇总上，比如月度和季度打分的总得分，而扣分的栏目则可能来自于打分的每个板块。表现不好会是引发新供应商导入的必要条件而不是充分条件，因为战略性质的供应商可能会表现不好，但是出于战略的考虑，买房可能仍然得向TA 采购。菜市场的某个卖菜的阿姨态度差，菜的品质又不好，价格还比别人卖的贵，但是女儿人好，你儿子和你都看中了，有意和人家套近乎，成亲家，你就得买人家的，这类的战略供应商，买方就没打算淘汰，也没打算导入新的。

其次连续性的表现不好，为什么后面就需要淘汰，前面就没人提吗？事实未必如此，“差”到了某个阶段，影响到起关键作用的“决策者”或“门卫”的时候，淘汰就开始发生了，要知道很少有人没事找事做。刚开始“决策者Decision Maker”或“门卫Gate Keeper” 能够把控的了，供应商也愿意配合涉及的一些不良表现问题改进，但是往往是有前提条件或底线的，比如说需要有利可图。表现持续得不到改善，由品质问题延伸到交期，由交期又衍生到价格，继而技术和售后支持好像也不是那么好，反对继续使用的声音越来越高，越来越强硬，从而支持方顶不住压力，转而支持退出。

至于供应商为什么表现开始欠佳，原因诸多，但是笔者所见都是落在供应商生命周期的“退化期” （http://supplierlifecycle.com/categories/）。

2. 新产品开发，现有供应商无法满足某些要求

如果说供应商过去的表现叠加造成当前需要淘汰并导入新的供应商并非是由于竞争的话，那么公司产品升级，革新换代，可是现有供应商没有此类技术则是竞争的一种了。很少有听说现有供应商的物流和交付没有能力满足新产品的要求，往往是技术和创新方面，比如新产品上某个关键特性，现有供应商没有办法满足。

尽管事实是现有供应商做不到，但是利益面前，不少的现有供应商都是强撑自己做得到或者被放一马。原因在于第一给自己一个压力和机会，即便后面做不到对自己也没有多大的损失，有多少采购方会真正意义上落实如果供应商的承诺做不到而去严格惩罚供应商甚者起诉供应商？所以这期间供应商很可能会勉勉强强，精挑细选来提供样品，又有多少供应商会老老实实的告诉采购方“不好意思，我们的Cpk 指数不达标，请你们另找高明的供应商吧”。原因之二现有供应商希望边做边看边努力，没准采购方会让一些步，最终要求不会那么高，又或者需要的新投入实际在可接受范围。原因之三采购方内部有众多利益方，和供应商打交道的部门能省则省，睁一只眼闭一只眼，何苦给自己添麻烦去开发新的供应商，要知道那个投入不见得会有对自己有利的产出。原因之四采购方能力不足，没有办法或资源对供应商达不到新的技术要求做评估和判断。

3. 现有供应商不能满足针对现有产品公司新的当下需求

永远没有绝对满意的客户，因为人的欲望是无止境的，换做商业亦是如此。无非是在投入和产出中计算所谓的“成本效益”来取得最佳商业价值。

现有产品新的当下需求通常来自成本压力，因为其他采购方需求不会有突然的变化，而成本压力来自于市场竞争和商业利益驱动。业务不佳或者财务数据不达标，采购方出于绩效需要降价，现有供应商做不到，因为TA 处于前后受波特的五力模型夹击而无翻身之力的境地。如果采购方愿意投入时间，人力物力帮助供应商做改善和开发，那现有供应商还有保留的价值，但是缺点是第一采购方不一定愿意或者有这些资源，第二供应商不一定配合，因为改变总是意味着风险，谁能保证变化和改善一定会产生理论上所计算的收益，第三即便改善成功，但是需要时间，而且这个时间还存在未知数。最快速的办法便是引入新的供应商，这在消费类行业尤为普遍，因为产品更新换代快，因此导入一家新供应商的速度也快，但是在汽车行业和一些严格控制拷贝的行业，如芯片，半导体等，因为本身的供应商开发和批准周期相对较为繁琐和时长，因此不至于在现有产品上做过多的投入和文章。

在现有产品上下功夫最受采购方新人推崇，因为他们最需要出成绩，我曾经和一些采购同事私底下探讨这个背后的逻辑。一个新的采购负责人上位，找现有供应商去砍价，即便能降TA也不敢多降，因为降多了大家一定会好奇为什么以前就降不下来，是因为以前有“猫腻”吗？降少了，对新的采购负责人没有意义，只有找新的供应商，这时两家总会在成本的各种因素里不相径庭，因此有不同的价格也就情有可原。就像拿南方产的苹果和北方产的苹果来比，两地的品种不一样，施的肥料，人工费等等都不一样，因而两地的苹果价钱大不一样也就不会收到过多的质疑。对于现有供应商而言，就怕采购方换人，所谓一朝天子一朝臣。第一好不容易磨合和建立好的关系需要重新建立，第二新人往往会有更高的要求，所谓长江后浪推前浪，一浪胜过一浪，第三新人会有意无意的忽视以往已经达成的默契和过去沟通中的一些细节。当然机会在于原来的采购负责人可能高迁，基于对原来供应商的了解和信任会提供一些新的商机，同时也为自己在新地盘的绩效提高起到促进作用。

4. 分配给现有供应商的业务量超出风险管控

供应商绩效不佳会造成业务流失，同样，供应商绩效稳定也有可能会造成竞争对手的进入，因为你的稳定是相对的，是在竞争不够激烈的情形下，要推动竞争，就需要引进更强的供应商，产生“鲢鱼效应”。竞争不够激烈的情况下，可能会造成供应商一家独大，大到风险超出管控范围。通常经验值，针对杠杆型物料（网站内搜索“杠杆”）分配给一家供应商的业务量不建议超出产品类别总采购额的50%，20%-30% 较为常见，意味着至少有两家或以上的供应商来分担，否则一旦某家供应商出现供应中断的风险，必定会波及到采购方自身的交付链。

5. 现有供应商不能满足公司新的未来需求

重头戏是出于风险考虑，比如环保收紧，现有的供应商在可见的未来没有办法继续营运，当前的电镀资源就是如此，如果不提前开发后备供应商则有可能处于某一日突然面临停产断供的风险；又比如员工工资上涨，供应商计划外迁，相比往日在交期，物流上可能会相比其它竞争对手处于弱势，这时也会促成在现有供应商未完全退出的情形下新供应商的提前形成和进入；着眼未来，现有供应商也可能在战略上无法同采购方保持一致，这也会成为两者分道扬镳，给新的对手以机会的原因，比如采购方未来新的产品和市场领域并非现有供应商愿意从事的，就像当下火爆的新能源汽车，现有的供应商无法在短期或者是永久转换产品线，因此采购方只有开发新的供应商 （五力模型中潜在替代者）。

新老交替是万物的发展规律，从自然界到现实行政组织中皆是如此。新供应商增加的原因知道了，至于又如何去控制新供应商增加的速度，敬请查看站内相关答案。