选择最匹配的供应商

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前段时间跟朋友聊天聊到供应商选择，朋友抱怨供应商难找，我说是合适的难找。无独有偶，在网上看到一篇文章，标题叫“永远不要聘用100%符合录用要求的人”，与我对选择供应商的见解一致，因此同大家交流选择供应商的心得。

网上的文章给出几点论证来支持标题的观点：

1. 如果一个员工一到岗位就非常胜任岗位的要求，那他个人的发展就没有空间了。

原因在于就所应聘的岗位本身，TA已经胜任了，此岗位的发展空间有限，TA应该去尝试新的更具挑战的岗位。

     2.此外，TA也没有太多的学习机会，和学习新知识的动力。

因为胜任，所以TA容易产生一种自足和自满情绪，从而松怠自己再去努力学习一些新的知识。一方面不利于企业进一步培养人才，另外一方面容易给其他员工传递不思进取的负能量，甚至是在员工中倚老卖老，固持己见，影响团队合作。

      3.其次，忠诚度低。

如果员工图安稳，就容易产生第二条中的问题，否则员工有可能是单纯的冲薪水而来，企业要雇佣一个完全胜任，立马上任就能担当一面的员工一定要有足够的吸引力，这种吸引力很大程度上会是报酬。因为单纯的报酬而来的员工也很容易因为其它竞争对手更高的报酬而走，对企业的忠诚度不高。

其实供应商的选择也是同理。供应商的选择里需要考虑的因素繁多，大体还是分为质量，交期，服务，成本，灵活性，创新，可持续性。对于一个新供应商的选择而言，在没有合作之前是无法准确的预知它各方面的潜在能力的，常规的办法便是一审，二查，三试。

1. 审。

审核是为了看它到底能不能满足采购方的要求，比如说质量管理体系是否健全，是否能满足采购方对于质量的要求；人员的素质和能力如何，能否保证正常的日常沟通；审核它空余产能是否能满足未来的需求，以及它对订单的管理流程能否保证按时交货；审核企业的技术实力如何；审核企业的资质是否有效；甚至审核供应商对待员工是否人性化，如何控制环境污染，保障员工安全的工作环境来保障持续经营等等。

除开以上这些，还需要审核供应商的报价是否合理，以避免虚高的价格，控制合理的供应商利润。

      2.查。

检查是为了鉴别供应商不仅需要具备同采购方合作的潜能，而且愿意同采购方合作，很多时候供应商具备同采购方合作的能力，但是也不一定对采购方的业务感兴趣，因为它们的发展方向和策略不一定和采购方匹配。比如说笔者曾经拿一个年需求量不到1,000块线路板（PCBA, Printed Circuit Board Assembly）的业务区找之前所服务的公司合作过的供应商报价，尽管我明知对方肯定有能力加工，但是对方对这么小的业务根本就不敢兴趣，因此故意报了个很高的价格“打发”我。

要鉴别供应商是否愿意合作并不是件容易的事，通常情况下谁会有生意不做呢。但是笔者时常拿各类合同来试探，将合同的签订放在供应商准入的环节之前，一则降低了今后合作的风险，二则加快了合同的签署速度，把自己摆在更加有利的位置，三则试探了供应商是否真正愿意合作的态度。

       3.试。

按照“杨三角”（请网站内搜索）理论，组织成功不仅仅要看能力加意愿，还要看环境和时机是否成熟。而尝试则是检查环境和时机是否成熟的好方法，摸着石头过河，要迈出第一步去“摸”是前提。让供应商做一些样品，如果可能安排小批的生产来鉴定供应商是否真的有能力，有意愿来满足采购方的需求。

通过这三步走，基本上可以决定这个供应商是否能在各方面满足采购方的要求和期望。但是在实践中能够在以上七个方面完全满足采购方要求的供应商并不多见，原因就像是招聘一个100%合乎企业要求的员工，待遇一定又得开的够高一样。

满足质量要求的，不一定接受的了那个报的价；技术能力强的不一定质量管理的好；而价格吸引人的往往质量又不如人意；质量，价格和技术都过硬的但是可能你不是它的大客户，交期和灵活性又得不到保证。

单身汉个个都想找高富帅，白富美做对象，但是现实生活中总是很难实现。即便是少数人实现了，其实背后的心酸又谁人得知呢。

供应商的选择往往基本的初衷是奔长久合作去的，这不论生意的大小，因为这里面有无形的机会成本和时间成本，转换一个供应商就意味着这两种成本的增加。用惯了一个品牌手机的人，TA通常不愿意去换另一个手机，除非原先的品牌实在让TA失望，或者新的品牌有明显的优势。但是供应商的选择比手机的选择更为复杂，而且对于一个新的供应商B，在没有确切的证据之前，很难证明其就一定更适合于采购方。

其实适合的才是最好的，采购原则里的“门当户对”就是这个道理。对于复杂性要求低的业务，选择综合评价稍低的供应商，而对于复杂性要求高的业务，选择综合评价高的供应商。其原因在于：

1. 供应商能满足采购方基本的需求，同时又存在一些不足，而这正是需要进行供应商开发的原因之所在。帮助供应商针对弱的环节进行改善，将短板补起来，对供应商而言，可以变得日益强大，而对于采购方而言，可以借此加深同供应商的关系。
2. 基于这个“合适”性，供应商的真正优势可以发挥出来，而这才是供应商真正为采购方和供应链增值，并且采购方需要为此承担相应成本的地方，而那些弱势又刚好可以避免，供应商和采购方真正做到“强强联合，长短互补”。

所以不要固执的批评你的同事给你挑了“垃圾”供应商，也不要一味的追求所有的供应商都在年度的绩效评价中是A+，因为没准“垃圾”供应商最适合你们的业务，而绩效是A+的供应商偏巧你们没有有效的评估它们的成本管理，而它的成本是超出你们实际所能承受的能力的。

更何况供应商的选择中，从初入选的潜在供应商开始，名单就是有限的，即便世界的角落有那么一个最合适的供应商，它很可能就不在你的初始清单之列。

具体如何选择最匹配的供应商，请参考网站内其它文章。