每一个产业都需要更新换代，以适应时代的发展，ISO9001 的发展也是同理。所有的ISO标准每五年审查一次，确定是否需要修改以确保它对市场的当前性和相关性。ISO9001 从2000版发展到2008版，从宏观的层面，更多的兼容了全球性不同规模，不同发展水平，不同种类的组织的需求和匹配性，所以让更多的全球性中小企业参与到这场游戏当中来，以及更多的非制造行业被容纳进来。而从2008版到2015版，则更多的兼容了新的背景和需求，新的ISO 9001:2015已经于2015年9月正式发布了，它将回应最新发展趋势，并能与其他管理体系兼容，因而它在结构、质量手册、风险等方面都发生了变化。
similar to all the lectured business cases, success stories are majored in the book, as book writers always inspire the positive energy and encourage readers to try and explore. Supplier development is essential part of supplier management, and exclude the success stories, there are also many failure stories which may not be written and the articles talking about pitfalls to supplier development are also lengthy and cases supporting. Here are some success stories to share with you.
供应商审核，尤其是新供应商审核，本身就存在偏差的风险，因为在一个非常有限的1-2天的时间里去读懂一个“有备而来”的公司是一件有困难的事，一个人的试用期需要至少一个月才能看到其到底本事几何，俗语讲“路遥知马力日久见人心”，尽管挑马之前已经检查过了，但是仍然要时间去验证其耐力。供应商审核和实际绩效是X和Y两根轴，两者之间审核在先，绩效在后，实际绩效应该需要被用来去应证并调整下次审核的关注点。其实审核更多是预估其潜力，而绩效则是表现其实力，两者之间存在相关性，但是一定会有偏差。调研的上市公司可能会被评级为A+,但是季末的公报可能乏善可陈。
市场竞争每天都在发生，一不留神就会落人步后，良好的服务相当于是保健，是化妆，是美容，让人令人赏心悦目，而绩效表现则相当于人能一日三餐正常进食，各项生理指标合格，要延年益寿，让客户满意两者一定缺一不可，但是这些并不代表人很强大，很健壮，可能TA已经步入垂暮之年，真的需要脱胎换骨才能跟得上这个新的时代了。
整个企业好像在持续改善方面陷入一种“停滞不前”的状态，对于如何驱动团队改进，笔者把它归咎在了以下方面：上面有拉动力。内部有向心力。下面有推动力。The whole enterprise remains stagnant in terms of continuous improvement. To propel the team to improve, I attribute the solutions to the following aspects: Pulling power ahead. Centripetal force from inside. Pushing Power for the behind.
Views: 1203 供应商管理库存也叫Vendor-Managed Inventory，缩写VMI。举一个最简单的例子，饮料自动售货机。 这种零售模式发源于日本和欧美，风靡世界。业主提供场地和配套设施，饮料供应商负责售货机的日常运营，根据库存情况定期补货。正如上面的自动售货机，VMI的起源也是零售业。宝洁（Procter & Gamble）和沃尔玛超市（Wal-Mart）联手合作的一个婴儿尿片的VMI项目是一个经典的案例。在这个项目中，沃尔玛把库存交给宝洁来管理，起到了双赢的效果。沃尔玛减少了缺货的情况，库存成本也降低了。宝洁降低了需求的不确定性和送货的成本，同时还成为了沃尔玛的战略合作伙伴。 VMI 的定义：在VMI模式中，供应商获取客户的销售数据，并负责维持在客户端一定数量的库存。供应商来决定补货的品种、数量和频次。在完成补货之后，供应商拿到客户的签收记录，并以此为依据向客户开票收款。 VMI 的操作方式：客户是在项目中起主导地位的一方。以汽车行业为例，一般都会在客户工厂附近几公里的地方寻找具有资质的第三方仓库。客户定期提供销售数据、需求预测和库存信息给供应商，后者根据这些信息安排补货到第三方仓库。当客户需要货物用于生产装配的时候，发送指令要求第三方仓库配送到客户工厂。 客户 Customer 信息流：提供销售数据、需求预测和库存信息给供应商。 信息流：发送要货信息给第三方仓库，要求送货给客户。 供应商 Vendor / Supplier 实物流：安排补货到第三方仓库。 现金流：根据客户的签收或使用记录，向客户开票。 第三方仓库 实物流：根据客户的要货信息，安排送货到客户内部仓库。 现金流：向供应商定期收取仓库租用场地和物流操作等费用。 VMI… Read More »供应商管理库存VMI
一栋木质结构的房子，谁来决定多粗的支柱和横梁刚好够力量上的支撑而不浪费材料？中国第一位女性建筑学家林徽因在其著作中就曾提出过这样的质疑，在日常生活中一包饼干或者糕点，谁定义放多少的化学防腐剂不影响口感，化学成分最少，而且刚好满足所指示的保质期？什么样的手机能够满足预期的目标人群的功能需求又成本最低？
Who can decide thickness of pillars and beams which is just enough to support a wooden house without wasting materials? The first woman architect in China, Huiyin Lin, has once proposed such questions. In daily life, who decides how much chemical preservative should be added in food without affecting its taste, while keeping the minimum chemical components and satisfying the indicated expiration date exactly? Which kind of mobile phone can satisfy the needs for functions of targeted consumers with the lowest cost?
在欧美大公司往往都会把Sourcing和Material Planning这二个采购职能分开，前者只负责供应商开发和合同签订，而具体下采购订单的工作由后者来执行。
为什么要这么做呢？目的只有一个 — 分权。
“要加强对权利运行的制约和监督，把权利关进制度的笼子里”。采购分权的意义也就是在这里了。
如果同一个人，既负责开发供应商，又可以给供应商下订单，那么想让这个人不腐败真的是件很难的事情。
所以在大公司里，Sourcing和Material Planning的职能不但要有分工，而且还要隶属于不同的部门，彼此之间设定的绩效考核指标（KPI）也是不一样的。
寻源Sourcing一般属于采购部门Purchasing Department，而物料计划Material Planning是归在供应链部门Supply Chain。
采购和供应链部门的共同考核指标是供应商及时交货率和供应链运营总成本。
这二个部门又有各自的目标，采购部门的主要指标有采购成本、供应商零件开发及时率、原材料质量合格率、供应商履约率等等。
如何保证生产的产品质量，减少不合格品的出产率，一直是质量管理的一个重要目标，同样也是质量管理活动中必须要解决的一个问题。解决问题的方法有多种，经久弥尊的才是好方法，正所谓“大道至简”，无论公司的规模大小，工艺难简，文化中西，其精髓的适用应该是相同的，只是表现形式不同而已。其中之一的好方法便是“三不原则”。
曾经听过一个寺庙的方丈授课讲授其管理整个僧院几百号人的技巧，依稀记得其中一招是“时间换空间，空间换时间”。 讲的是经常有红尘人士进寺庙拜佛但是有心或者无心同僧人聊天讲述外面的灯红酒绿，花花世界，很容易就将僧人引诱还俗了，因此方丈规定晚上几点之后不允许离开僧院，被称为用时间换空间，同时方丈还设立了书院，引导访客来寺庙后分流，尽量少去打扰诱惑僧人，此招被称为用空间换时间。
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