在实践中，笔者意识到不少的IATF 16949-2016 认证的厂家对于试生产如何做，尤其是如何评价试生产的好坏的理解仍然参差不齐，这导致至少以下困难：
客户审核中存在不符合项的风险，尤其是VDA 6.3 中P4.6 “Is a performance test carried out under series conditions for the series release是否在量产条件下，为量产批准进行了能力测试？”
试生产计划与实际脱节。笔者碰到的典型例子：试生产没有数量安排；或者计划生产数量与实际生产数量严重不符；计划的时间和产线也与实际有出入，没能达到真正想验证的目的。
试生产会签通过，但是会签的内容和指标过于简单。比如只看最终的良品率，不论返工返修与否；不关心效率是否能达到预期目标等等。
生产效率过低，产品线病态转入量产，甚至转入量产后较长时间内利润率仍然不达标。
量产产能不能满足给定的需求量。因为没有按报价计算或者承诺的生产节拍来核实实际的生产能力。
从本次培训和考试的综合情况来看，10位同学全程参与培训和考试，最后的通过率在70% （7位同学通过），应该算是比较高的了。个人分析主要原因如下：
1.培训为公开课，考官对大部分培训学员所服务的同一家公司比较熟悉，也曾经培训和面试过好几批同一家公司的前学员。
2.培训过程中讨论的氛围比较浓厚，给老师一定的好印象。
3.通过的绝大多数学员有同德系的直接OEM客户直接或间接的沟通经验，了解德系的要求，同时也基本上都是从事品质多年的专业人士，甚至不乏六西格玛黑带。
4.培训由VDA-QMC 授权机构举行，类似外包，存在一定的考试放宽现象。
5.培训机构所聘请的培训老师（也是主考官）同时也负责中国区市场开拓，如同销售既管市场又管质量，两者平衡下难以做到从严把关。
6.学员们私下和培训老师（也是主考官）的关系维持的比较融洽。
7.主考官和副考官同是校友，两者关系和谐。
升级，英文单词Escalation， 多年前接触时就琢磨这个词用得好，它不是Lift (直行电梯)，而是Escalator（扶手电梯），多形象，不能跳跃，也就不能直接越级，而是要一级一级有步骤的来，就像在组织里，有什么问题要先找直接领导沟通，再找更高级领导，不能越级汇报一样，同理，更高级领导也不便直接找低级下属，就像大家没见过主席经常微服私访吧。在ISO9001 里并没有提到事态升级的概念，但是在IATF 16949 里明确提到了“升级”，并在“术语和定义”里定义升级过程 – “用于在组织内部强调或触发特定问题的过程，以便适当人员可对这些情况作出响应并监控其解决。”
Views: 311ISO 19011 定义审核为 “。。。为获得客观证据并对其进行客观的评价，以确定满足审核准则的程度所进行的系统的，独立的并形成文件的过程”，其次，不同的审核主要区别如下， 审核方式 审核对象 目的 体系审核 质量管理体系 对基本要求的完整及有效性进行评定 过程审核 批量生产 服务诞生过程/服务的实施 对产品/产品组及其过程的质量能力进行评定 产品审核 产品或服务 对产品的质量特性进行评定 对于体系审核，要评价质量管理体系的完整性和有效性相对容易，因为它对于审核员的技能更多要求的是逻辑和字面理解的功底，内审强调的是符合性，而管理评审强调的是有效性。过程审核是新版的IATF 16949中十分重视的内容，德国汽车工业甚至还有专门的VDA 6.3 来讲过程审核，其内容比IATF 16949 和ISO 9001-2015… Read More »现场过程审核之“性” Deviations Types from Process Audit
Views: 1160 什么是SPC？ SPC即统计过程控制，英文 Statistical process control，上世纪诞生的最伟大质量工具之一。一般来讲，SPC工具有广义和狭义之分。 广义的SPC包括传统的7大质量工具（the magnificent seven）： 1. Histogram 柱状图 2. Check sheet 检查表 3. Pareto chart 柏拉图 4. Cause-and-effect diagram 鱼骨图 5.… Read More »SPC 详解 SPC Practice
产品规格设计涉及两个阶段，第一是新产品开发阶段，第二是产品量产后变更阶段。众所周知产品的设计对产品加工成本有十分大的影响，同理对于产品部件的采购成本也有十分大的影响，这是为什么供应商管理规范的公司都强调早期供应商参与（Early Supplier Involvement），这是对于新产品开发而言，希望在新产品的开发阶段就把部件的生产和采购成本控制住；而因为各种原因没能做到成本最优的方面，则通过量产阶段，采用价值工程和价值分析等方法来进一步优化设计，降低产品成本，这是在继谈判，精益，电子商务等方法后后更高阶和更有效的采购价格管理方法。
一个产品开发从项目到顺利量产，短则几周，长则几年，有时项目团队的部分成员会在项目结束时解散，而有时又有部分项目团队成员在项目结束后转入量产继续跟进。前者来讲一般公司规模比较大，流程比较复杂，而后者则常常因为资源的限制一人多责，一人多用，具备一定的灵活性。
在实践中笔者发现如果一个公司有成熟的项目管理架构和流程，那么在项目结束时，也就是转入运营阶段会有一个交接手续，这个交接通常是通过一个交接表的形式进行确认，每个组织根据自身的实际情况所定义的交接表内容不太一致，但是一定是多部门讨论协商并结合实际情况的经验总结。
笔者将作业指导书从编写到验证合格总结了三个“三“，满足至少这些条件，可以认为是合格的作业指导书，当然并不是说这三个”三“是充分条件，只是必要条件，方便记忆，而且也不一定是三，也可能您结合自己的理解是四个”四“。
采购求多，快，省，而质量求稳，生产求准，开发求定，多方利益凑不到一起，自然就会有阻力，让一个项目经理牵头，TA则是看谁的声音大，谁的声音最能代表管理层的心声和自己的利益而平衡各种资源和需求。
无论是ISO 9001或者IATF 16949 等认证的企业，都不能代表实际的表现就一定好，这里面有诸多的原因。那么提高审核的结果评价与实际表现的相关性就显得尤为重要了，但是这却又是十分困难的事情，如同老话讲“路遥知马力，日久见人心“，一个企业的运作是整个团队长期合作的结果，通过区区几个审核员短短几天的审核去鉴别其过程能力谈何容易和准确, 更何况被审核方出于各种原因可能会隐藏一些真实的数据或信息给审核员。作为建议和经验，除了严格按照审核表的内容进行仔细的审核之外，笔者分享以下的一些验证供应商品质，交期，产能等关键信息的常见”坑“供大家参考，也欢迎补充。
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