产品规格设计涉及两个阶段，第一是新产品开发阶段，第二是产品量产后变更阶段。众所周知产品的设计对产品加工成本有十分大的影响，同理对于产品部件的采购成本也有十分大的影响，这是为什么供应商管理规范的公司都强调早期供应商参与（Early Supplier Involvement），这是对于新产品开发而言，希望在新产品的开发阶段就把部件的生产和采购成本控制住；而因为各种原因没能做到成本最优的方面，则通过量产阶段，采用价值工程和价值分析等方法来进一步优化设计，降低产品成本，这是在继谈判，精益，电子商务等方法后后更高阶和更有效的采购价格管理方法。
一个产品开发从项目到顺利量产，短则几周，长则几年，有时项目团队的部分成员会在项目结束时解散，而有时又有部分项目团队成员在项目结束后转入量产继续跟进。前者来讲一般公司规模比较大，流程比较复杂，而后者则常常因为资源的限制一人多责，一人多用，具备一定的灵活性。
在实践中笔者发现如果一个公司有成熟的项目管理架构和流程，那么在项目结束时，也就是转入运营阶段会有一个交接手续，这个交接通常是通过一个交接表的形式进行确认，每个组织根据自身的实际情况所定义的交接表内容不太一致，但是一定是多部门讨论协商并结合实际情况的经验总结。
笔者将作业指导书从编写到验证合格总结了三个“三“，满足至少这些条件，可以认为是合格的作业指导书，当然并不是说这三个”三“是充分条件，只是必要条件，方便记忆，而且也不一定是三，也可能您结合自己的理解是四个”四“。
采购求多，快，省，而质量求稳，生产求准，开发求定，多方利益凑不到一起，自然就会有阻力，让一个项目经理牵头，TA则是看谁的声音大，谁的声音最能代表管理层的心声和自己的利益而平衡各种资源和需求。
无论是ISO 9001或者IATF 16949 等认证的企业，都不能代表实际的表现就一定好，这里面有诸多的原因。那么提高审核的结果评价与实际表现的相关性就显得尤为重要了，但是这却又是十分困难的事情，如同老话讲“路遥知马力，日久见人心“，一个企业的运作是整个团队长期合作的结果，通过区区几个审核员短短几天的审核去鉴别其过程能力谈何容易和准确, 更何况被审核方出于各种原因可能会隐藏一些真实的数据或信息给审核员。作为建议和经验，除了严格按照审核表的内容进行仔细的审核之外，笔者分享以下的一些验证供应商品质，交期，产能等关键信息的常见”坑“供大家参考，也欢迎补充。
质量通常强调方针，政策，其实说的是质量底线，原因是担心质量的下滑，也就是威胁没有得到妥善的应对，很少人说抓住质量机遇，因为质量强调的是稳扎稳打，而业务Business 则更多强调的是机遇。
对于处理质量上的威胁，笔者借鉴项目管理中的上报，回避，转移，接受，减轻 （上一盘回转寿司），结合供应商生命周期管理的四个阶段作了一些个人理解上的整理。
那么针对现场的审核在有限的审核时间里最需要关心的是什么呢？笔者认为是最薄弱的环节，因为那些最限制了过程的能力。最薄弱的环节意味着瓶颈，显然找到和打开瓶颈就最能释放潜力和提升效率。有时瓶颈找到也不定能立马解决，因为需要平衡资源投入和产出效率。所以笔者认为瓶颈和平衡是解决问题的两大利器，一个是发现主要问题，一个是快速有效的解决当前问题。
如何在现场审核中找到主要问题，或者是瓶颈，笔者小结了一些现场审核中的技巧。因为薄弱的环节往往隐藏在“最XX”之中，所以笔者姑且以最开头来抛砖引玉。
将您需要重点查看的事项或技术要点事先写在便事贴上，将便事贴露头贴在短边上；现场如遇某个问题得不到确认，需要进一步查看资料，将短边的便事贴移到短边与长边相交的角处，同样露出头来，或者在角上新加一张便事贴，将需要澄清的问题写在便事贴上；如果问题得到确认被证实是一个不符合项，将便事贴移至长边，同样露出头来；如果问题得到合理解释，不是一个不符合项，则将便事贴移至纸张页面内，将头缩回去，或者干脆将它撕走。
这就像一条按检查点的进展顺时针移动的生产线，合格项进了纸张内，不合格通过“露头”凸显出来，待检项处于“黄色”的过渡处。
网络上随处可见目视管理的好处，几乎无益弊端，还把它的好处进行了等级划分[1]：
初级水平： 能明白现在状态
中级水平：谁都能判断正常与否
高级水平：管理方法（异常处置）也都明确
那么为什么目视管理如此重要？尽管网路上和专家们可以给出很多条，笔者个人认为可以归纳为以下三项：
回想一下您的公司，看看新近一年有多少新供应商被导入，又有多少的供应商正被导入？整体来看您可能并觉得多，或者不够明晰，那么如果您公司有商品管理负责人，有幸聆听TA们的“商品管理策略”，十之八九您见到的会是增加新供应商，当然与之同步的会是淘汰某些供应商，因为毕竟蛋糕只有这么大，想要吸引新的供应商进来，必定会诱之以饵，同时脚踩两只船，总是容易翻船的。
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