传统的供应商审核主要为现场审核，无论是体系审核还是过程审核。但是2020年由于新冠病毒的影响导致一些新的趋势：
出差受限:国家在病毒蔓延期间加强了人员流动的管理，比如从疫区出来需要先隔离至少14天，导致企业相应的限制了员工的出差。
接待受限:由于当地政府担心被外来携带病毒人员感染，要求企业减少外来人员的来访，因此企业也相应的限制了外来访客到访。
经济形势恶化，企业预算降低:疫情造成全球经济环境明显恶化，企业的经营状况也遇到前所未有的挑战，基于此许多企业也开始加强预算和费用的进一步管控，比如说差旅费用的限制。
新的沟通工具和方式:由于疫情的影响导致面对面的接触减少，加速了市面上新技术和新工具的开发，比如视频会议系统，拍照和视频稳定器等。
在一个组织中会有交织错杂的活动，但是至少也会分成不同的部门进行管理，核心的会计活动涉及N种科目，最后也只归纳为营运活动相关现金流入和流出，投资相关现金流入和流出，筹资相关现金流入和流出。常见的企业的战略和营销活动在教科书中也有如下的划分：
在“Performance test in series production 试产中能力测试”中，介绍了德系VDA的能力测试，Pre-Production Test 预先生产测试(标注2)，Process Validation过程确认 (标注3)，在预先生产测试环节，所需要的生产量没有定义，但是从示意图可以看到比量产后的需求高峰（Peak production）要低很多，也比过程确认的生产量要低很多。但是过程确认放行（标注3）所需要的生产量则与高峰时的需求量齐平，说明德系汽车行业的要求里，对于生产件批准的基础是有要求的，比如BMW和VW就明确要求2TP ，即所谓两天的生产和产量来确认生产过程的稳定性，之后才批准PPAP（德系的PPA），当然实际当中会看情况，不一定非得两天。这相当于标注1处的试跑，标注2处的短跑（笔者理解为Run @ Cycle），标注3处的长跑(笔者理解为Run @ Rate)，显然长跑胜出才更符合实际的生产运作，尽量将各种异常突发状态所造成的影响，或者说主信号下的噪声给淡化，短跑就那么50米，100米冲刺一下，有可能能跑完但是之后就累趴下了。
个人的概念里首先整个8D就是对Y=f(x1, x2, x3,…) 的求解，可能性原因里的鱼骨图就是其中的自变量因子x1,x2,x3…，其次一一验证，排除，求解，但是常出现的现象是8D 分析就是将所有已知的x1,x2,x3 …列出来，而没有找到本次具体质量问题对应的X。
其次一阶或者单一影响因子问题相对容易分析，至少容易定性，比如某个部件机加工尺寸超差；或者是某个模组本身的功能不良；某个产品收料时的外观不良（排除运输因素），但是二阶或多阶问题的分析难度大大加大，比如两个部件通过胶水粘接但是粘接后失效，其中涉及两个部件的粘接面和胶水过程；多个零件组装后的功能失效；时间和环境等外部因素造成的不良，比如生锈，PCBA的静电问题；又比如某次导弹发射失败，涉及方法面面的原因，那么分析则更加困难了。
近日(2020.05)公司接受某日系OEM的IATF 16949体系审核，因新冠疫情原因审核由线上进行。审核问题表中其中有一项：
“设定每个年度的质量目标，并且为了达成其目标制定了必要的业务计划。设定的质量目标，同上一年度比较，有改善趋势。”
以客诉为例，公司2018年0Hr DPPM （在OEM端车辆下线前的每百万不良比） 平均值0.89 DPPM, 2019年0Hr DPPM 平均值0.81 DPPM，2020年0Hr DPPM目标 1 DPPM，审核员开立问题点“质量目标不能体现持续改进”。（在问题点开立前，因为数据四舍五入包括的小数位不够的关系，导致2018年，2019年，2020年连续三年的0Hr DPPM 数据在图表上显示为1 DPPM，即明显无改进趋势）。
相信读者很直观的感觉是“的确，虽然不良率0Hr DPPM的表现还不错，但是2020年目标值居然高于过去两年，当然不能体现持续改进”。
如果读过戴明博士的书籍，了解大师的观点，或许就会有不同的解读。
戴明在其著作《***》里反复强调不要试图去对一个不稳定的过程进行“破坏”，那只会打破现有的不稳定状态而越弄越乱，不稳定的过程首先需要找到造成不稳定的特殊原因并消除，使其变得稳定，在此基础之上在进行系统上的改善才能有助于提升稳定的层级和水平。在《***》里戴明大师举了很多的判别系统是否稳定的例子，笔者借此也来尝试印证于我们日常的生产管控中。
网上有一种流传的观点：改变自己是人，改变他人是神，而偏偏在供应商管理中很多时候就是需要推动供应商进行改变，可见有一定的挑战，以供应商审核整改为例也不意外。
从两个维度来看，笔者分为内部资源制约和外部环境制约，要改变往往意味着要从这
两个维度入手。
2007年参观欧洲的某公司的生产线，遇到一个抽样检查的问题，当时是巡检的频率以及抽检的数量和中国同产品的代工厂不一样，从欧洲人的角度看，他们认为代工厂巡检时的检验效率过低，因为除了欧洲当时广泛运用自制的Go/NoGo检具之外，当时我们抽检的数量是10pcs，欧洲人认为比较高，但是代工厂没有人能讲清楚，为什么是那个抽检的数量？当时我和欧洲人聊起这个话题，他们给了我非常逻辑性的抽样概率的解释，虽然当时听得半懂，但是此事让笔者一直记忆尤深。
Views: 566防呆法（防错法Error Proof）作为精益生产的一种工具，由日本专家新乡重夫提出，定名为Poka-Yoke, Poka 是疏忽错误之意，而 Yoke是阻止的意思，六西格玛的控制阶段[1]有介绍其不同层面的介绍，顾名思义是“第一次把事情做好”，意味着“有人为疏忽或者外行人来做也不会出错即不需要专门的经验或特别注意”的制程“傻瓜化”，同时提升产品质量，减少由于检查而导致的浪费、消除返工及其引起的浪费，实现自动化，提高效率并保证安全。 从方法上来看，防呆有大致以下的形式: 检测出差错 后续检测，即下道工序的生产者检查上一道工序的质量问题并立即反馈到上一道工序的生产者，让其停止生产，纠正错误 自我检测，即生产者检查自身的工作 预防性检测，即在错误未发生前发现它并采取措施，所有的检查必须是100%逐个检测，而不是抽检。 Poka-Yoke 防错装置 信号型：对生产失误所发出的警示。比如生产作业中，一个待加工零件被放在机器的一个不正确位置，信号型可能是一个指示灯，提醒员工纠正位置。 控制型：对出现的错误所采取的保险性措施。如上的例子中，控制型可能是连接机器电源的一个装置，它会自动切断电源，使生产中止，直到零件被拿走或者放到正确位置。 如果按照等级来划分，可以参考以下图： 由简入难的范例如下： ① 轻松原则 难以辨认：难拿，难动的作业，易产生失误的作业。 改善： 用颜色区分- – – -容易辨认。 加上把手-… Read More »Error Proof 防呆的风险估算
众所周知，各家主机厂OEM 都有自己的CSR （Customer Specific Requirement）, 范围从体系，技术规范到生产过程不等，汽车链上制造商需要评估并确保符合。
近日笔者见到丰田的供应商生产准备手册（TOYOTA SUPPLIER PRODUCTION PREPARATION MANUAL）2012 版第20章节试产管理里除了介绍不同试生产的目的，目标以及所需要使用和报告的表格之外，甚至详细到了产线的布局草图，清晰，简单，明了，被称为“丰田生产单元要求”。
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