Skip to content

Mohnish Pabrai’s Q&A Session at Boston College, on October 12, 2023

  • by

芒格最喜欢的引用之一是“人们计算的太多，思考的太少”，所以我主张好的投资不需要用excel, 因为你也无法准确预测未来的业务，好的值得投资的机会应该是你几句话就能讲清楚给一个10岁小朋友听懂的。简单的逻辑胜过复杂的逻辑，在你投资以后你会收到各种噪音，如果你脑中有简单的逻辑你就容易区分哪些是重要的哪些是不重要的变量和数据。

市场大部分时候是有效的，所以其股价会反应出其前景，在质疑究竟是临时性的市场周期还是永久性的衰退时需要非常小心，更重要的是你自己的研究和调查，是否能得出和市场不同的观点，当然即便你做的深入研究，也有可能是错误的，但是即便是50%的错误率你也会做的不错。

Mohnish Pabrai’s Q&A session at Harvard Business School 2023.09.15

  • by

“Heads I will win, tails I do not lose much”,

与大多数人所理解的企业家是风险家所不同，其实大多数的企业家是最小化风险的。

生活中你如果是个Giver, 实际上你最后会获得10x 倍的回报，但是你需要确保生活中没有Matcher和Taker，这才是难点。
巴菲特和芒格有很多次达不成一致的时候（dis-agreement），但是他们少有争论(Argument)。
我们最后会成为你花最多的时间在一起的一类人，因此你需要和高质量的人在一起。

Mohnish Pabrai’s Talk at the YPO Waterloo Austin on 2023.10.17

  • by

Views: 144关键词：YPO，荷兰（曼哈顿岛），Joe Public, Chuck Feeney (The Billionaire Who Wasn’t) 关键段： 印第安人1626年以24美金卖了曼哈顿岛给荷兰人，如果印第安人以7%的复利增长这24美金，100之后（1726）约2的10次方（72法则，约10年翻倍 – 2的1次方），也就是1024倍，到2026年约24000亿美金，目前2023年所以约合2万亿美金。按照当下全美的GPD 20万亿美金折算的话，当时的24美金是卖高了，只不过是卖得的24美金年复利增长率太低。 荷兰女王1491年资助哥伦比亚3万美金的航海经费，按照5%的年复利计算至今大概是100万亿美金，而全球的财富大概是50万亿美金，所以大概女王为美洲大陆也支付了过高的价格。 我的女儿18岁的时候在暑假零工挣了5000美金，当时我建议她开设一个IRA股票账户，她交给我打理，考虑到她还年轻，我集中于一支股票，供她上NYU大学，并通过这个故事去教会她理解复利的威力。 巴菲特在大约12~13岁时就明白了复利和72法则，巴菲特生于1930年，至今93岁，所以他大概复利增长了82年足以使他成为最富有的人之一。 复利增长的重点有三个：开始的金额，持续增长的年数，以及回报率。 有钱人请基金经理或者把钱交给基金经理是个错误，那只会让基金经理变富。低费率的ETF或者S&P指数基金的收益会高于基金经理扣除手续费及佣金后的收益。 巴菲特在2023年的年报中有讲到在伯克希尔的历史长河中共计投资了约300家公司，其实只有12家是非常优秀的，其他的都普普通通，也就是只有4%的公司是优秀的，但这并不影响整个伯克希尔成为超级富有的公司。 Mohnish Pabrai’s Talk at the… Read More »Mohnish Pabrai’s Talk at the YPO Waterloo Austin on 2023.10.17

2023/10/29 Acquired 访谈：查理·芒格

  • by

本：Tiny 是互联网界的伯克希尔·哈撒韦公司。事实上，他们是伯克希尔·哈撒韦公司的超级粉丝，以至于他们创办了一家公司，制作了巴菲特和芒格的青铜半身像，稍后我们会再提到。
美国的赛狗场、赛马场、赌场，对美国有好处吗？当然没有。它们只是很受欢迎而已。
查理：这是散户做交易的方式。他们并不真正了解公司或类似的东西，他们只是赌价格的涨跌。如果由我来管理这个金融市场，我会对短期资本利得征税，而且不允许任何亏损抵扣。我会让这些人对这个生意丧失兴趣。
当收购协议上的墨水干了以后，我们意识到我们犯了一个可怕的错误。所以我们决定卖掉它，宁愿让自己看起来很蠢，也不想破产。
在人的一生中，你知道自己是对的，知道自己有一个真正能发挥奇效的方法的时候并不多。一生中也许有五六次这样的机会。人们往往在早年会有两三次成功的经验，然后会觉得这很容易，然后就破产了。事实上，这种机会是很难把握的，也很罕见。
本：他们(COSTCO)在全世界有 900 个仓库，里面装满了高品质的商品，而这些商品都不在他们的账上。

查理：你可能在买入五年后才发现这是一个很好的投资机会。很多竞争优势在公司的发展中不断起作用，也可能是你自己的理解在变得更深入。但是当你知道自己有优势时，当你知道自己是对的时候，你应该大胆下注。但是大多数商学院都不教这个，太不可思议了。大胆地押注在你最有把握的赌注上，这是毫无疑问的。
这是每个人都会遇到的问题。他们无法接受新的想法，因为旧的想法已经占据了空间。

查理：这非常有趣。在炸薯条上抹上番茄酱的口感太棒了，人们不愿意换品牌（译者注：根据意思翻译，英文貌似有误）。人们想要亨氏番茄酱！所以，你可以大幅提高亨氏的价格。但卡夫奶酪则不然，如果你试图提高卡夫奶酪的价格，每个人都会离你而去，包括最终的顾客，家庭主妇。她们并不太在乎奶酪是不是卡夫的。
年轻人知道规则，而老年人知道例外。
查理：我可能是他们比亚迪BYD的忠实粉丝，但当我在车道附近蹒跚而行时，我需要看管好我的帽子。他们让我紧张，公司显得太富有进取心了。
在子女教育等问题上，你必须与配偶保持信任。

有能力的有脾气，没脾气的没能力

  • by

Views: 85不管用什么样的方式选择供应商，我们都是在矬子里拔将军，虽然找到了个子最大的，但还是个矬子，达不到我们的要求。差距部分呢，要靠后续管理来补齐。也就是说，你没法光通过选择来找到完美的供应商；我们不但要有选择，而且要有管理。 我们对供应商评估、分析、汇总，就得到图1中的雷达图。每项的分数越高，表明供应商在这个领域越好。比如供应商1的质量是3分，供应商2是2.4分，表明供应商1的质量好于供应商2。技术同理。但是，供应商1的成本、交期、服务都不如供应商2，而且不帮客户建库存（资产项的得分为0）。这表明，供应商1有质量，有技术，但别的都不好，属于“有能力，但有脾气”，可能是战略供应商一类的主儿。供应商2正好相反，价格好，交付好，服务也让你满意，而且帮你建库存，但掩盖不了一个事实，它没有技术，质量也不好，属于典型的“没脾气，但也没有能力”。 图1：现有供应商绩效评估结果分析 这就是我们经常遇到的问题：有能力的供应商也有脾气，没脾气的供应商也没有能力。有没有第三类供应商？没有。有能力，没脾气的供应商凤毛麟角，即便有，也早给采购方欺负致死；没能力，但脾气很大的供应商呢，早都被淘汰掉了。这就是说，跟我们打交道的供应商就两类：有能力的有脾气，没脾气的没能力；能够满足成本要求的，满足不了质量要求，而能满足质量要求的，却满足不了成本。 这正是欧美企业在全球采购中经历过的。刚来中国寻源的时候，中国供应商的成本很好，但质量不好。想当年，摩托罗拉连个合适的纸袋子供应商都找不到，不得不手把手地教。二三十年后，中国供应商的质量终于赶上来了，但成本又不合适了。这不，全球寻源的热点就向更低成本地区，比如越南、印度转移，把中国的故事重新来过。 产品的升级换代也类似。几年前，我访问一个本土汽车制造商。该公司当时主打中低档车型，但正计划向高端车型迈进。面临的问题有二：（1）现有供应商能满足中低端车的要求，但没法满足高端车型的质量和技术要求。这些供应商随着公司一路成长，很多是乡镇企业，从技术和管理上都很难更上层楼；（2）全球供应商，比如说强森自控和德尔福，能够满足新车型的质量和技术要求，但价格远比本土供应商高。或者说，现有的供应商能满足价格要求，但没法满足质量要求；全球供应商能满足质量要求，却不能满足价格要求。 这是公司在产品上台阶时面临的普遍问题。摆在公司面前的问题是，该选择哪些供应商？但不管怎样选，没有完美的供应商。为什么要一再谈这点呢？因为这触及供应商管理的一个根本假定：不管我们用什么样的方式选择供应商，我们都是在矬子里拔将军，虽然找到了个子最大的，但还是个矬子，不完美，没法满足我们的需要，差距部分呢，要靠后续管理来补齐。也就是说，你没法光通过选择来找到完美的供应商；我们不但要有选择，而且要有管理。 而我们企业的一大问题呢，就是对供应商有选择，没管理。比如招投标、最低价中标是个很糟糕的供应商选择方法，但还有；但选择进来后，后续管理纯粹没有。这注定供应商绩效没法满足我们的需求，于是就不得不去找新供应商，陷入供应商数量膨胀的恶性循环。如果供应商管理部分你就学一样东西的话，这就是我希望你能记住的。 企业都知道选择的重要性，因为练兵不如选兵。但是，你不能把宝都压在“选”上：就算选对，管理不当，也不行。打个比方。同样一把菜刀，拿到贺龙手上，就能造反闹革命；拿到你我手上，就只能砍瓜切菜。 这也注定网易严选的逻辑站不住脚：网易说，你买的那些名牌货，大多都是我们国内供应商做的，之所以贵，是因为名牌效应；我来找到那些给名牌公司代工的供应商，让他们做产品，以更低的价格卖给你。网易咋就不想想，一群羊，如果给狮子带，就成了狮子；一群狮子，如果给羊带，就成了羊——你不能光寄希望于选择，你不能忽视管理的价值。网易也意识到这点，就构建了几百人的采购与质量团队，目的就是做好管理的工作。 再举个例子。在家电行业，比如微波炉，欧美品牌经常找国内品牌商做代工。欧美厂商有严格的管控措施，从设计到制造到质量，国内品牌商代工出来，质量就是不一样。国内品牌商呢，自己管理自己的工厂，就是做不出欧美质量的产品来。这里的差距呢，就是管理。这也是一个部门绩效不好，为什么部门老总要负主要责任，换个老总，同样的团队，产出就大不一样。 没有完美的供应商。这是个关键的假定，也正是扣分制的管理方法不成立的关键。就如表1所示的房地产商，很多企业对于供应商采取扣分的红黄牌、黑名单管理措施，其基本假定是供应商之所以能够成为我们的供应商，是因为他们进来时都是完美的（人人都是100分），然后每做一次孽，就扣一定的分，给予相应的红黄牌；作孽到了一定地步，就上了黑名单。 表1：某知名房地产商的红黄牌及黑名单管理办法 这个假定是不成立的。要知道，不管你用什么方法选择供应商，选来的供应商都是个半成品（有能力的有脾气，需要调教；没脾气的没能力，需要提高），这也注定供应商会有绩效问题，需要后续的管理来改进。红黄牌和黑名单的做法，本质上是拿淘汰代替管理，陷入频频导入新供应商的怪圈，导致采购额分散，而供应商绩效没法得到实质性改进。

2019/11/29 李录北大光华闭门分享

  • by

问 4：但是投资人判断5~10年以后的难度变大了？
李录：难度一直就很大，关键是看你判断什么公司。
你要判断一个高速发展的公司，它在什么时候都会很难，无论世界的变化快也好，慢也好，公司本身的变化快，它就很难判断。
买入和持有不太一样： 对安全边际和容错能力的要求不同

问 7：那您为什么没有卖？什么情况下会真的让您去卖？
李录：说实话，我还没发现没犯错误的公司，你买什么公司都会犯错误，哪有不犯错误的公司呢？就像哪有不犯错误的人，都会犯错的，但这不是什么大问题。优秀的公司能够在错误中间不断进步。跟优秀的人是一样的，所有错误都是让你变得更优秀的机会。所有的优秀公司都有这个纠错能力，如果它没这个能力，一定程度就完蛋了。95%以上的公司很难看懂

问 8：您做投资的过程中，是不是有使用负面清单。比如，一旦看一个企业或者行业有一个点达到负面清单，就把它剔除掉。
李录：我就想做最简单的事，看自己能看懂的公司，太复杂的事儿一律不做，我从来不勉强自己。
所有投资人都一样，就三个选择：yes，no，too to­u­gh（很难看懂）。我95%以上都是too to­u­gh，很多我也弄不清楚。
绝大部分我很快能判断出yes或no，no 的公司很多，too to­u­gh的最多，yes的很少，也不需要很多，有那么几个yes，一辈子都够了，都不要说其他了。

问14：您说有几个运动，比如桥牌可以培养性格，禀性是不是跟生活习惯的养成有关系？
李录：有些东西就是天生的，没有的时候，我觉得别强求。价值投资就像打疫苗，你要有这个禀性，一打马上就好了，要不然，根本没有用，那也没办法，硬搞肯定不行。一个人如果想先用别的投资方法在市场上赚点钱，然后再来做价值投资，我从来没看到过这种成功的。

问24：哪些要素是企业的护城河来源？是品牌，管理团队，还是商业模式？
李录：看你的时间有多长，时间越长，行业本身的特性就是护城河最有效的保护。时间越短，人的因素就越重要。
每一个行业，每一个企业，它的竞争优势都不太一样，保护的程度也不太一样。举个最简单的例子——餐馆。每过一段时间，总有一些餐馆、总有一种菜系是最好的，但是你会发现，过一段时间又变了。它现在很好，很难保证以后好。这类企业，你会花很多时间去了解，但最终你会发现，变化也很快。

问 39：您看些什么书？
李录：只要我有兴趣，都看看。也不见得一定把所有书都看地很细。绝大部分书没有价值从头读到尾。因为绝大部分书真正有价值的信息很少，有些就有一两个洞见，硬把它弄成好几百页。

网站ICP备案粤ICP备2022015479号-1 All Rights Reserved © 2017-2023

You cannot copy content of this page