有能力的有脾气，没脾气的没能力

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不管用什么样的方式选择供应商，我们都是在矬子里拔将军，虽然找到了个子最大的，但还是个矬子，达不到我们的要求。差距部分呢，要靠后续管理来补齐。也就是说，你没法光通过选择来找到完美的供应商；我们不但要有选择，而且要有管理。

我们对供应商评估、分析、汇总，就得到图1中的雷达图。每项的分数越高，表明供应商在这个领域越好。比如供应商1的质量是3分，供应商2是2.4分，表明供应商1的质量好于供应商2。技术同理。但是，供应商1的成本、交期、服务都不如供应商2，而且不帮客户建库存（资产项的得分为0）。这表明，供应商1有质量，有技术，但别的都不好，属于“有能力，但有脾气”，可能是战略供应商一类的主儿。供应商2正好相反，价格好，交付好，服务也让你满意，而且帮你建库存，但掩盖不了一个事实，它没有技术，质量也不好，属于典型的“没脾气，但也没有能力”。

图1：现有供应商绩效评估结果分析

这就是我们经常遇到的问题：有能力的供应商也有脾气，没脾气的供应商也没有能力。有没有第三类供应商？没有。有能力，没脾气的供应商凤毛麟角，即便有，也早给采购方欺负致死；没能力，但脾气很大的供应商呢，早都被淘汰掉了。这就是说，跟我们打交道的供应商就两类：有能力的有脾气，没脾气的没能力；能够满足成本要求的，满足不了质量要求，而能满足质量要求的，却满足不了成本。

这正是欧美企业在全球采购中经历过的。刚来中国寻源的时候，中国供应商的成本很好，但质量不好。想当年，摩托罗拉连个合适的纸袋子供应商都找不到，不得不手把手地教。二三十年后，中国供应商的质量终于赶上来了，但成本又不合适了。这不，全球寻源的热点就向更低成本地区，比如越南、印度转移，把中国的故事重新来过。

产品的升级换代也类似。几年前，我访问一个本土汽车制造商。该公司当时主打中低档车型，但正计划向高端车型迈进。面临的问题有二：（1）现有供应商能满足中低端车的要求，但没法满足高端车型的质量和技术要求。这些供应商随着公司一路成长，很多是乡镇企业，从技术和管理上都很难更上层楼；（2）全球供应商，比如说强森自控和德尔福，能够满足新车型的质量和技术要求，但价格远比本土供应商高。或者说，现有的供应商能满足价格要求，但没法满足质量要求；全球供应商能满足质量要求，却不能满足价格要求。

这是公司在产品上台阶时面临的普遍问题。摆在公司面前的问题是，该选择哪些供应商？但不管怎样选，没有完美的供应商。为什么要一再谈这点呢？因为这触及供应商管理的一个根本假定：不管我们用什么样的方式选择供应商，我们都是在矬子里拔将军，虽然找到了个子最大的，但还是个矬子，不完美，没法满足我们的需要，差距部分呢，要靠后续管理来补齐。也就是说，你没法光通过选择来找到完美的供应商；我们不但要有选择，而且要有管理。

而我们企业的一大问题呢，就是对供应商有选择，没管理。比如招投标、最低价中标是个很糟糕的供应商选择方法，但还有；但选择进来后，后续管理纯粹没有。这注定供应商绩效没法满足我们的需求，于是就不得不去找新供应商，陷入供应商数量膨胀的恶性循环。如果供应商管理部分你就学一样东西的话，这就是我希望你能记住的。

企业都知道选择的重要性，因为练兵不如选兵。但是，你不能把宝都压在“选”上：就算选对，管理不当，也不行。打个比方。同样一把菜刀，拿到贺龙手上，就能造反闹革命；拿到你我手上，就只能砍瓜切菜。

这也注定网易严选的逻辑站不住脚：网易说，你买的那些名牌货，大多都是我们国内供应商做的，之所以贵，是因为名牌效应；我来找到那些给名牌公司代工的供应商，让他们做产品，以更低的价格卖给你。网易咋就不想想，一群羊，如果给狮子带，就成了狮子；一群狮子，如果给羊带，就成了羊——你不能光寄希望于选择，你不能忽视管理的价值。网易也意识到这点，就构建了几百人的采购与质量团队，目的就是做好管理的工作。

再举个例子。在家电行业，比如微波炉，欧美品牌经常找国内品牌商做代工。欧美厂商有严格的管控措施，从设计到制造到质量，国内品牌商代工出来，质量就是不一样。国内品牌商呢，自己管理自己的工厂，就是做不出欧美质量的产品来。这里的差距呢，就是管理。这也是一个部门绩效不好，为什么部门老总要负主要责任，换个老总，同样的团队，产出就大不一样。

没有完美的供应商。这是个关键的假定，也正是扣分制的管理方法不成立的关键。就如表1所示的房地产商，很多企业对于供应商采取扣分的红黄牌、黑名单管理措施，其基本假定是供应商之所以能够成为我们的供应商，是因为他们进来时都是完美的（人人都是100分），然后每做一次孽，就扣一定的分，给予相应的红黄牌；作孽到了一定地步，就上了黑名单。

表1：某知名房地产商的红黄牌及黑名单管理办法

这个假定是不成立的。要知道，不管你用什么方法选择供应商，选来的供应商都是个半成品（有能力的有脾气，需要调教；没脾气的没能力，需要提高），这也注定供应商会有绩效问题，需要后续的管理来改进。红黄牌和黑名单的做法，本质上是拿淘汰代替管理，陷入频频导入新供应商的怪圈，导致采购额分散，而供应商绩效没法得到实质性改进。