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“没有规矩不能画方圆”，这是众所周知的道理。对于供应商质量而言，标准就相当于规矩，而方圆就如同采购方所期望的质量。对于雇佣关系而言，标准就像是给员工的作业标准，为什么现在的公共设施管理得越来越规范了，机场，地铁里的厕所卫生比企业内部打扫得还干净，而在家政行业，即便雇主花了高价仍然远不满意家政服务人员的服务水平？中式快餐店的管理模式也越来越像麦当劳，肯德基了？因为它们取长补短，其中一点便是建立了服务标准，这里服务标准就是产品标准。在经久弥衰的制造性企业里，同样也一定存在完善的产品标准管理，光顾过宜家的消费者一定会有印象，在宜家基本上每件商品上都能找到产品的参考品质标准。而每个品质标准号的背后，对应的都是一份厚厚的文件。并不是说定义清楚了产品标准，就意味着产品质量就一定做得特别好，就像宜家的产品，也并不是质量特别好，但是对于目标消费者，它却是性价比最高的一个选项之一。

在早期中国的产品以OEM代工为主的年代，产品品质标准相对来讲比较简单，因为主要是部件，半组件，客户提供的图纸，样件，技术说明就是标准。但是那些标准至今都有一个普遍在管理不完善的供应商处的现象就是没有充足的技术评审。所谓技术评审或者说图纸评审就是对客户所提供的书面信息进行确认，以防有些要求做不到，因为客户所使用的工艺，或者客户端产品设计人员在开发产品时所想象到的工艺很有可能与供应商端实际所采用的工艺不一致。而不同工艺所能满足的产品精度可能就会有区别，比如说焊接，采购方在设计时可能以为生产方会用自动焊接，但是实际上供应商可能是手工焊接， 两者的焊接方式不一样，质量效果也就有偏差。又比如说抛光，自动抛光可能会受限制，某些位置机械手没办法作业，但是能作业的地方加工精度和稳定性又会更好，而实际作业是人工作业，不足之处是加工的线条，粗细可能又不够均匀。做图纸评审有可能会将客户的图纸转换为制造方内部的图纸，这时也需要确保没有遗漏项目，因为既然客户有写在上面一定是有必要的。有时制造方的评审人员不一定有看懂某一条英文的备注技术要求，但是凭猜测就马虎过去了，容易造成理解上有偏差。还有在转换客户的图纸为供应商内部图纸时有些定位尺寸和加工基准线等会依实际的加工方式和顺序做转化或调整, 公差也会依实际的工艺做调整，甚至技术性的英文描述也会需要重新翻译排序，从而与采购方原始要求会有出入。与关键尺寸有出入的时候就特别需要同采购方先提前沟通了，以防某个关键尺寸的公差做不到，但是被放宽之后没有同客户事先沟通清楚，导致后期起冲突，此时于客户而言，肯定是以他们的图纸为准。

除了这些OEM的配件之外，中国已经开始越来越多的自己开发完整的产品，而不只是按单生产。自己开发产品，质量标准当然是自己定。所以我们看到越来越多的国内企业开始制定企业内部标准，目的在于第一可能那个产品在国际上还没有通行的产品标准，其二企业基于自身的经验生产出的产品能超出现行的标准，也就是说现行的标准不足以满足产品和市场的要求，这个很容易理解，因为标准的更新速度通常滞后于实际的产品革新。但是实际情况中我们给产品定的质量标准其实划分得还不够细，因为整个产品组合只有唯一的一个标准定位，低端，或者中端，亦或高端。

一个定位水平的产品组当然于制造商而言好管理，员工无需在今天生产高端，明天生产低端（这种情况比较少，基本上会是高端+中端，或者中端+低端）上纠结，但是从销售的角度而言，难得能接上中端的订单就不错了，不可能做到还挑三拣四哪些接，哪些不接，哪些做哪些不做。

这时就需要对产品质量标准有更清晰的划分和更明确的定义。目的不仅仅用于企业内部的生产，品质控制，原材料采购，同时还有利于将价值增值的环节向两头延伸：供应商和客户。

以前只有一种档次的产品卖一群客户，定位在10块钱，要求的质量水准是A级，现在客户要拓展市场，但是TA的新的目标客户只能接受定位在8块钱的产品，为了赢得市场，就需要有对应的A- 级的质量水准的产品出来，同时还保证A级与A-级的产品不能弄混，如此同样的利润率但是销售量又增加了，所以增加了总的利润。于客户而言，增加了新的市场份额和销售额，也是从中获益。在供应链的上方供应商处，以前只有1,000PCS的量给供应商，现在增加到1,500 PCS，当然TA也是满心欢喜。如果仅仅只是僵持在只生产一种水准的产品，其一在某种缝隙市场(NICH MARKET)里，量终究有限，难以保证经济规模性；其二一旦市场发生变化，会因为缺少灵活性而遭至巨大冲击。

这是品质标准能推动企业业务增长，并为企业增值的地方，而不只是一味的盲目仅仅制定一份文件。因为需要和市场定位相结合，所以很多的公司由产品经理来主导品质标准的划分，协调和制定，而涉及的团队又包括销售，采购，质量，生产，甚至物流，实际动笔的可能只是产品经理和品质人员。销售需要提供反馈信息市场到底需要几种档次的产品，现有的客户都有些什么样的需求，而采购需要了解供应商能否满足新的标准制定而且还尽可能不改动现有的商务条款，质量需要制定清晰的检验要点和标准，生产需要评估现有的加工能力以及潜在的投资，物流则需要评估新的变动对于物流是否会产生影响，比如新的包装和运输方式，是否需要调整码头以提高效率。

制定品质标准是一项繁琐的工作，不同的企业会有不同的划分，有些称为甲等，乙等，丙等，而有些又会称为一级，二级，三级，笔者曾经服务的公司早期划分为供应商自属产品，无任何商标（OEM）；带自身商标，但是没有或者不满足通行标准(BASIC)；带自身商标，有通行标准( STANDARD)； 高端品牌（PREMIUM），直接印高端品牌的商标， 而这个高端品牌还不是自己家的，而是竞争对手，因为有部分客户采购的时候，他们指定某些配套的产品必须使用那些高端品牌来搭配。但是这远远不够，几者之间的划分并不是十分明确：于供应商而言，TA们希望产品能打上采购方的商标，来为自己产品贴金，所以OEM和BASIC 间不清晰；BASIC 的产品究竟是没有按标准测试过还是测试了没通过，不清楚； STANDARD的产品如果满足通行标准，并不清楚是按标准的最低等级测试还是最高等级也不清楚；而哪些算是PREMIUM 的品牌也没有一个明确的清单。其次因为这个词本身就有歧义，导致同供应商和客户沟通起来也不便利，因为OEM 是原始设备制造商的意思，BASIC 从字面看不出什么意思，而STANDARD 也看不出是符合什么标准，更何况存在有些产品本身就没有通行标准。后期笔者服务的公司有讨论改为等级1,2,3 （Level 1,2,3），但是又容易和一些国际标准里的等级相冲突。最后采用的是1颗星，2颗星，3颗星（STAR 1,2,3），每种星级对应一套产品标准资料。

对产品标准的重新定义意味着要对现有的所有产品重新核对一遍能否满足新的分类等级，这是一个不小的工作量。然后再以核对后的等级来归类所有产品，并同供应商重新培训，考核，确认新的质量标准，工作量的确不小。

由此可见，产品品质标准不仅仅局限于一份图纸，技术规格或者签署的样品，里面大有可为。