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在过程审核篇里，笔者介绍了供应商审核的倒三角框架结构，其中最顶端的就是质量体系审核，而位居其次的是“定制化供应商能力审核”（Customized Supplier Capability Audit）。

质量体系审核好理解，就如同参军要过政审关，当然不是参军而是入职一个普通企业就不需要了。如果组织有被ISO9001 的授权机构认可认证，则每年都会有第三方机构过来复审，每隔三年再重新审核一次。而每个采购方的定制的供应商能力的审核，则如同一个员工的入职面试，是一种准入审核，有些公司称为(新)供应商评估(New Supplier Assessment), 也有些公司称为（新）供应商考核(New Supplier Evaluation), 尽管叫法各异，目的大相径同，就是考察，稽核供应商的潜在供应能力，以鉴定其是否有能力满足采购方的基本要求，或者对现有供应商而言就是复核其供应能力，看是否有提升或变差，而这也是ISO9001 中对供应商管理所要求的措施之一。

之所以要定制，是因为每家采购方规模大小不一，行业层次有异，所处的商业环境都不一样，其战略方向和核心竞争能力都有所不同。贸易类采购方和制造类采购方所采购的产品可能就不同，对贸易商而言，采购的更多会是成品，可以直接出售的，而制造类采购商则会采购更多的部件或者半成品。对于成品采购，采购商们会更加注重成品的功能和可靠部分，而对于部件的设计，验证，公差结构合理性等则留给制造商去考量；对于制造类采购方，为确保部件的精确匹配，则会深入了解，稽核其全生产加工过程。其次，从上游客户传递下来的要求也会有所差异，比如先进的电子行业，会对现场环境，先进制造技术的运用，智能物流的搭配，环保法令的满足等等会更加注重；跨国企业则会增加社会责任甚至反恐的稽核等等。基于采购方组织架构的设计和资源的可用性，有些企业将审核重点仅仅放在质量体系和过程管理，而有些企业则会增添工程能力，生产产能，甚至物流运输能力等等作为审核内容。

尽管不同采购方审核的内容有所不同，设置的表格和工具也各异，但是仍然能看到大量的采购方所采用的格式过于简单，仅仅供于应付其客户的稽核和ISO9001 的稽核而已。从发展趋势来看，应该会呈现如下一种发展的变革：

在审核的检查表框架及范围建立之后，需要预先设置各栏的评分准则和标准，什么情况适合给0分，什么情况适合给4分，6分，8分，以及满分10分。分成不同分数段的目的在于便于将总分也汇总成分数段和等级。就像学生考试打分，在笔者上学那会儿普遍习惯60分万岁，80分往上就属于高分了，但是西方习惯使用更多的分数段，比如A+，A，A-, B+，B，B-, C， D 等。多分数段的好处在于可以跟踪整体供应商的改善发展状况，比如说供应商的分布状况呈现如下的趋势，那我们就可以看到整体供应商是得到改善的，同时也便于制定下一步的提高计划和目标。

有关审核检查表的不同范例，可以在下载页内查找。

一旦审核表编制完成了，评分体系也健全了，并且通过几次的试用可以验证所审核的内容不仅满足各部门的期望，同时在审核时间和资源的需求上也能满足公司的配置，就基本上算这个流程成形并可以由相应的部门签字发行下去实施了。但是因为评分务必会激励供应商去改进，以尽可能满足采购方的要求，否则就只是一纸空文，走走过场。因此需要慎重并在审核流程完善之后采用各种渠道同现有供应商进行沟通，对于新供应商就简单多了，直接拿来用，审核通过进入下个环节，否则限期整改或拒绝。

在不同的组织里，审核其实是由不同的职能部门担任的，早期在资源配置不足的情况下，供应商审核常常由采购部门或者产品开发部门直接主导，因为TA们最了解实际的业务需求，交货能力能否满足，工程能力，产品设计和功能测试能否符合组织要求，但是不足之处是如何持续的制造并满足所设计和（或）期望的产品要求，这个属于质量体系和流程管理的范畴，对此就又往往难倒了采购部和产品开发部的同事，因为术业往往有专攻，而对这个专攻熟悉的则是质量部门。其次寻找供应商和评价供应商均集中在同一个人或者部门里等同于同时左手持否决权，右手持投票权，必定会遭人质疑公平公正性，即便TA是“秉公执法”。因此在规范的组织里，常常是由品质部或者独立的品质工程师来执行这个审核，而这是资源和利益的平衡上的选择。

对于新供应商，供应商审核是准入，而一旦供应商准入合格，就如同员工加入公司，需要对员工定期进行观察交流，来确保员工的工作态度是积极向上，有能力继续胜任此项工作，甚至有潜力承担更大的任务。对于现有供应商而言，则需要定期审核，其周期需要基于上次审核的结果，供应商实际表现和业务需求等来综合权衡，上次审核结果不错，而且实际表现好的但是不属于关键项目或产品的可以适当的延长复审的周期，不仅节约自身的资源，也是节约供应商的资源来配合完成审核；有关键项目的可以缩短复核的周期，而实际表现有异常的则需要增加复审的频率。不能做到一刀切，明明没有重要的项目，但是仅仅是出于定期审核的目的去安排现场审核，浪费资源。因此对于定期的审核，需要同其他部门商议后先在年初提前拟定当年的审核计划，供管理层审阅后再实施，管理层审阅的目的在于了解资源的需求情况，以及审核安排是否与业务的重点和方向相匹配，比如某个供应商次年的业务量预计会大幅上升，因此审核计划里就务必要包含。

整个审核的流程同其他审核类似，以及对审核员的通用要求可以参考 “ISO 19011 审核指南”，而每家组织对具体审核员的要求或许会有不同，取决于所采购的产品及制造涉及的工程技术的复杂性。对审核员的专业技能就会不仅仅涉及到质量体系，而且战略管理，制造，产品设计，商务交流及交付条款均应有所掌握，毕竟审核员一方面代表公司形象和管理水平，另外一方面极有可能其他的体系审核，过程审核也会由其担任，甚至未来其他新审核员的培训工作也会由资深的审核员来承担。

关于如何通过复审来推动供应商整改，提高，以及如何发展审核员的技能等，笔者会在今后的博客中一一分享。