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什么是供应商整改的要害?Real Challenges for Supplier to Improve from Audits

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网上有一种流传的观点:改变自己是人,改变他人是神,而偏偏在供应商管理中很多时候就是需要推动供应商进行改变,可见有一定的挑战,以供应商审核整改为例也不意外。

从两个维度来看,笔者分为内部资源制约和外部环境制约,要改变往往意味着要从这

两个维度入手。

内部改变意味着一种平衡被打破,主要讲的是资源,任务优先级和利益分配,比如说要增加人手;原先不重要的,没有排在议程的某件事,现在需要提上议程;原先划给某个部门管理的事项,现在需要重新分配。

外部制约,比如政府监管部门的授权和批准,或者是认证机构的确认和放行,又或者是外部供应商的支持和配合。

从另一个角度来看,事物或现象的描述可以用客观和主观两种表达方式,笔者认为这是一个维度下的两端。

毫无疑问在审核指南ISO19011里强调审核发现讲究的是客观存在的事实,更多的时候谈的是某个十分具体的问题点,比如说某个不良品没有贴标签,又比如说常见的某把卡尺没有经过校准,这是相对来讲容易纠正或改善的事项。笔者形象的理解为某张大网上的某个节点坏了,当然发现某个节点异常并不代表整张大网上无数的节点只有唯一的这个节点有异常,因为只是抽样的检查,同理,我们也没有办法肯定这张大网上还有其他的节点有异常,这是一个概率问题。从绝对客观来讲,我们只能是讲所发现的这个异常节点,即便我们合理推断可能还会有类似的缺陷。

而主观评价更多来自于一种直觉的感受,比如说员工记录作假,如果没有任何的客观证据,我们无法判断,即便是有某个证据,我们又如何判断员工是作假还是无意疏漏?… Read the rest

供应商审核及跟进小妙招 Audit Tips from OEM

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近日阅读大众集团对供应商的审核报告,发现有几点值得学习:

1. 现场签字确认:

如果条件可以,尽量现场离场前整理审核报告和分数,并打印出来双方签字确认。如果还未完全成稿,可以划重点或者在签字前在打印件上备注“草稿版”。相信如此不仅可以避免和供应商很多的争议和纠纷,同时也减少外部的各种压力和干扰。

2. 预设条件

相信在供应商手册中已经设置了各种条件和要求,如果供应商在审核前已经确认认可,那么就可在报告的格式中重复考虑并醒目位置(比如签字栏上方)重点引用。比如报告以英文为准,不合格需要重审的费用计算,整改时间要求,不合格后的影响-比如影响报价的资质等。

在报告格式中预设的条件的要求会在报告打印时体现出来,一旦供应商代表签字,也就代表再认可。… Read the rest

供应商审核现场经验“之最” The bottlenecks of suppliers identified by Supplier Audit

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供应商审核页,对不同类型的审核进行了介绍。那么针对现场的审核在有限的审核时间里最需要关心的是什么呢?笔者认为是最薄弱的环节,因为那些最限制了过程的能力。最薄弱的环节意味着瓶颈,显然找到和打开瓶颈就最能释放潜力和提升效率。有时瓶颈找到也不定能立马解决,因为需要平衡资源投入和产出效率。所以笔者认为瓶颈和平衡是解决问题的两大利器,一个是发现主要问题,一个是快速有效的解决当前问题。

显然“吹毛求疵”,或者乱指一通不是一个称职的审核员所追求的。就像一个马路上的警察对人行道的逆行行人大声呵斥,而对大马路上疾驰的逆行汽车却熟视无睹。尽管两者都有错,但是明显后者对于公共交通和社会的威胁更大。审核员的角色如果是像交通警察的话,如果TA 能指出后者而不是前者,会得到大家的更多认可和尊重。

如何在现场审核中找到主要问题,或者是瓶颈,笔者小结了一些现场审核中的技巧。因为薄弱的环节往往隐藏在“最XX”之中,所以笔者姑且以最开头来抛砖引玉。

类别以参考乌龟图逻辑来分组,如有遗漏或失误,请纠正。

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为什么审核过了但是绩效不佳?

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在讨论建立供应商管理和审核的机制上,经常有一种杂音就是供应商审核的目的何在?提出这个疑问的人往往持有一种观点是有些供应商审核通过了,但是之后的绩效表现不理想,或者审核不通过的供应商,反而后期交期,服务,质量各方面表现也不差,因而对审核的效果提出质疑。

针对这些不匹配,笔者有几个观点:

其一,信息的不对称。从事审核和执行审核的人可能并不了解所审核的公司真正所要提供的服务或制造的产品,以及关键控制点何在。比如说有些企业将审核外包,对比外包审核公司来讲,更不清楚对方到底是提供哪个型号的什么产品给客户,是全新的产品,还是已经生产了上10年的老产品,显然两者的控制要点是完全不一样的。项目有没有展开,已经遇到了哪些困难,针对这个困难被审核公司有没有对策。如何审核方不了解这些细节,就很难做到有的放矢的去审。

其二,审核员的资历不够。因为以上的原因以及资源协调等原因,在实践当中很难做到每一次的审核都有资历深厚的审核员担当。从而也就造成了审核报告蜻蜓点水,抓不到重点,审核结果评分产生偏差。同时审核员也难以做到各个知识面都熟悉或者精通,比如一个五金背景的审核员去审一个电子行业的供应商,TA就只能是“照本宣科”了。

其三,审核内容设置有偏差。因为早期在开发审核评估表时并不能兼顾方方面面,必有不完善和不全面之处,因此必然会造成即便审核通过而后期表现出现不尽如人意之处。在实践中笔者就曾经碰到一个公司被审核并且通过了,但是接下来发现没有美金账户收款,也没有升降叉车将货运至货车内,因为他们平日是不需要托盘运输的,可是这些都不在审核内容之列。就如同有人每年定期去体检,除了一些常规项目也没有什么特殊项目的检查,但是突然哪天重病了,跑来质问医院为什么TA 每年有检查,但是为什么没有被发现。健康体检和平日的正常生活作息,两者都等同重要,因为体检做不到全方位的所有检查,审核也是如此。

其四,审核表不能一网打尽。对于任何组织而言,平衡资源和效果,很难开发多套审核体系来对应不同规模,不同领域的供应商,这些属于后期过程审核的范畴,而在准入的门槛上都会尽量采用同一工具,唯独会有区别在对不同品类的供应商可能要求达到的等级不同而已。这就不可避免不该关注的关注了,而某些该关注的又被忽略了。

其五,审核内容与绩效考核的内容没有相关性。对于供应商审核而言,很多时候不仅仅看现有产品的生产和品质控制流程,而且基于“体系”和“流程”的考虑会考察其新项目开发及管理的能力。这时缺少管理体系和流程的供应商可能审核结果并不理想,但是其很有可能生产的是一些非常传统或者简单的产品,而且常年生产单一的产品,因此现有的简单控制流程足以保证其能控制品质。加之销售人员长期稳定,对客户的喜好和注意事项了如指掌,因而能够满足现有的客户要求,但是在交期的灵活性,成本的控制,新产品的开发上却存在严重的短板。如果不做库存,交期始终缩短不了,价格也是只涨不跌,的确整体来看原材料,人工的价格长期来看是以升为主,但是技术革新,效率改善,原件采购的成本控制却是少有的事,过去十年间能保持生产同样的产品而少出新品,靠着单薄的利润存活至今。而在绩效考核里,对交期,价格,新产品开发的衡量指标和评价体系可能与审核内容并不存在相关性。如此,就有可能存在审核不及格的供应商,但是绩效考核却能表现得还不错。反之也是成立,就像一个汽车供应链的制造商,体系和流程管理做的不错,但是打算让其生产的却是其很少生产的边缘产品,甚至是全新产品,当然也有可能其加工不出来,没办法正常供应。父母挑选回来一个贤惠的老婆,相貌不怎么样,但是出得厅堂,入得厨房,婆婆考核相当满意,但是丈夫却有可能不满意;丈夫挑选一个喜欢的花瓶姑娘回来,但是操持不了全家生计,婆婆不满意。… Read the rest