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Supplier Project Quality 供应商项目质量

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质量管理方法的发展大体经历了以下的阶段:

1. 质量检验阶段

20世纪初,由美国管理科学之父的泰罗提出,他主张在人员中进行科学分工,将计划和执行两大职能分开,并增加检验职能,但是是一种事后控制的行为。

2. 统计质量控制阶段

始于第一次世界大战,由休哈特提出,将数理统计方法与质量管理相结合,是一种事后控制与事前预防的行为。但是由于过分强调统计方法导致人们认为质量管理是统计专家们的事情。

3.全面质量管理阶段

20世纪50年代,由费根鲍姆和朱兰提出,以质量为中心,全员参与为基础,通过确保所有相关方和客户受益以达到长期成功。

4.质量保证管理体系阶段

始于1987年的ISO9000系列标准,至此衍生了一系列相关标准。

5.以顾客为中心的服务阶段

始于2000年前后,主要表现在以苹果,谷歌,FACEBOOK,亚马逊,阿里巴巴等科技和IT型行业的兴起,他们不再强调给自己贴上ISO9001认证企业的标志,而是专注于客户对于产品和服务的感受。

与此同步,人们对待质量缺陷的观念也在发生转变。在质量的检验阶段,人们消极阻拦缺陷;而在质量的控制阶段,人们积极控制缺陷,关注点在生产和制造环节;在质量的策划阶段,人们希望从设计环节着手从根本上消除并预防缺陷的产生;继而衍生到现在广为流行的全面创新(以苹果,小米,互联网科技为先驱)。当几年前市场开始热议工业4.0的概念时,国外就有人提出了质量4.0的概念。质量4.0将质量管理与工业4.0紧密地结合在一起,以提高企业效率,绩效,创新和商业模式,而其展现的方式可能是关于深度和突破性的(Six Sigma 2.0,Lean 2.0…),是关于体系和卓越的—-而不是关于增量改进和变化。

尽管人们看待整体质量管理方式的策略在发生显著的变化,但是主流仍然是随着越来越多的外包,质量管理的重心在偏向于供应商端的管理,因而供应商项目质量就显得尤为重要。美国项目管理协会(PMI)就曾经发布了项目管理知识体系指南(PMBOK),将项目管理划分为九大专业知识领域,其中就包括项目质量管理,而且将这一重要的知识领域细分为质量规划,质量保证,质量控制。一棵参天大树一定会有一棵好的胚苗,而项目质量就是批量生产质量的胚芽。项目阶段为了赶工期,牺牲了质量细节,最后造成高楼倒塌的不在个案,而对于生产来讲,项目阶段的任何一个遗漏和忽略的环节,往往都会在生产环节体现出来,比如说忽视对包装的要求,最后就容易造成产品的破损,毕竟“出来混,迟早是要还的”。

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被誉为质量管理领域圣经的“朱兰质量手册”中开宗明义质量管理三部曲:质量计划,质量控制和质量改进,计划是第一步。同样作为项目质量管理,拟定好项目质量管理计划也显得尤为重要,一个好的计划是成功的一半(A good start is half done)。据统计,产品质量80%的质量问题是由于设计原因产生的,产品成本70%是由设计决定的,而一个质量管理计划决定了产品的固有质量、成本和生产效率。

ISO委员会曾经发布了项目质量管理的指导性标准ISO19016来适用于所有的行业,正是由于其通用性,所以不可能将具体的操作层面的要求和内容列明,而只是纲领性的指引。而在工业的发源地汽车行业,为了规范整个行业的开发流程,以确保批量生产阶段产品品质,控制开发的周期,避免晚期更改,致力于客户满意,美国的三大汽车厂于1994年联合开发了广为人知的产品质量先期策划(APQP – Advanced Product Quality Planning)及配套的另外四个工具手册,并在随后作了升版。而与此相对应的是,各大其它汽车厂家也开发了各自的管理要求,比如德国汽车工业协会的VDA4.3批量投产前的质量保证,雷诺和日产联盟的ANPQP 联合新产品质量程序(Alliance New Product Quality Procedure) 。

尽管APQP 等工具名义上在汽车行业作为一个指导性的工具(汽车工业行动小组Automotive Industry Action Group – AIAG 的定义是“质量先期策划和控制计划参考手册”),但是实际上已经成为一个作为汽车行业一级供应商默认接受并使用的方法(必须遵守),因为作为供应商,只有遵照执行的份。汽车工业大体上属于高端大批量制造行业,因而如果要将APQP衍生到到其他小批多品种制造行业其实又有其局限性。笔者试图尝试从百度上搜索APQP的局限性和不足,但是可获取的信息非常有限,反而让笔者更加相信其中主要原因是行业内的厂家仅仅只是执行,而行业外的厂家知之甚少,或者采用其它的管理方法。从笔者的理解来看,至少APQP有以下的弊端:

1.缺少生产环节持续改善的考虑。

一次性把项目做好,理念上是完美的,APQP是因,PPAP(Production Part Approval Process 生产件批准程序)是果,有因有果,在进入批量生产环节前把所有的准备工作做好当然是最好的,这样尽可能把风险消除在萌芽状态。但是实际情况是很多时候所使用的供应商没有能力去完全满足APQP的全部要求,因而在PPAP阶段会存在让步接受进入批量生产的情况,让步的一些内容希望是可以在批量生产之后一步一步来完善。比如说目前所采用的模具精度不够,加工出来的齿条产品直线度不能完全满足规格的要求,但是如果要模具完全符合尺寸精度要求,模具的费用会非常昂贵,因此供应商要求在批量生产达到一定的量之后重新增开高标准的模具。而这导致的结果就是PPAP阶段没有办法能做到产品关键尺寸达到Cpk 1.33 以上,生产过程稳定性不够,只能靠全检来把关。又比如说供应商可以在PPAP阶段提供全套的材质证明,但是有困难在批量的生产环节针对每批来料去向次级供应商索要并归档材质证明,因而也需要在批量生产阶段逐步同其次级供应商一起改进。

正是由于项目管理和正式生产是两个环节,APQP作为项目管理的一部分并没有延伸到生产阶段,造成生产环节的质量与项目管理阶段脱节,因而德国汽车工业协会VDA特意编制了VDA 6.2 供货质量保证,其中包含一个章节 “批量生产中的质量绩效”来弥补 APQP的不足。

2.供应商能力有限。

APQP是汽车行业的产物,尽管其希望将整套规范的管理流程落实在全供应链环节,但是从实际来看也只是实施在了其次级供应商和部分关键的二级供应商,这从ISO/TS16949 2002版到2009版中对于供应商管理要求的区别就可以看出来。美国质量认证NQA 就曾经有过这样的解释:“The content of this latest SI is intended to clarify some of the confusion caused by the previous SI which required organizations to develop a plan for all of their vendors to achieve ISO 9001 certification within the first certification cycle. As organizations started to reach this deadline it became apparent that many had not managed to develop their suppliers sufficiently to meet the requirements of the technical specification, hence changes to the previous SI were required if the scheme integrity was not to be compromised.”[1],汽车行业的供应商都难以达到,更不用说非汽车行业的供应商来满足APQP的要求了。

而供应商做不到的原因则在于配置的资源有限,很多的国内企业项目管理就在技术部门,而项目经理也就是技术经理或者技术工程师,而质量工程师不了解这些APQP的要求,涉及到的其他跨部门成员更加不懂。从而协调也成问题,组织架构就决定了领导力,即便质量人员懂,但是也难以形成集体战斗力。

3.文件要求复杂。

APQP手册中定义了五个阶段,共计49项任务,但是实际实施中以一个常见的APQP过程流程图为例,共计6个阶段,104个步骤(包含需要更新的内容),87份文档要和记录要完成,还不包含一系列的程序文件,作业指导书。

一般的企业难以承受,因此一些传统企业如果转型从事汽车部件加工会采用额外隔开一个车间单独管理,另外建立一套ISO/TS16949的流程来确保符合客户和行业的要求。正是因为文件过于繁琐,就连发起APQP的通用公司都要另外编制一套GM APQP手册(GM1927)来协调和统一各区域和部门间的APQP流程。

除开汽车行业标准的项目质量计划要求之外,其实其它行业和公司也都有开发各自的程序和方法,比如说苹果公司的新产品开发流程(Apple New Product Process – ANPP),富士康和其它一些电子行业所践行的新产品导入流程(New Product Introduction – NPI),其对项目质量计划的要求都会结合自身的实际情况有所不同。

笔者结合所从事的行业,认为“个性化”的项目质量管理计划至少应该考虑以下的内容,范例可以在网站内搜索:

1.它是具体的指导性文件。

项目质量计划应该是在供应商手册,质量保证协议之下的具体指导性文件。

供应商手册是告诉供应商要做什么,供应商质量协议是如果不那么做会产生什么后果,以及如何承担和解决后果所带来的影响,供应商项目质量管理则指导了如何去做以避免不良后果的发生。

2.它应该有所取舍。

不同项目的重要性和质量要求会有所区别,同时采购方和供应商对于项目的资源配置也会有所不同。因此不同项目的质量管理计划应该要做到有增有减,将特定客户要求的内容增加进来,比如说客户特别强调文档的保存年限要求,或者自动化的检验设备要求;而将客户没有要求的内容删减掉,比如说东南亚的客户没有要求材料的环保符合性。这样真正做到适用性并兼顾效率。

3.应贯穿到生产环节。

项目质量管理计划尽管是与项目相关,但是需要与批量生产要求互为一体,而不只是终结于项目。比如说批量生产阶段需要针对返工如何处置,需要针对周期性的品质绩效如何跟踪,采用何种方式去解决,这些如果能提前列入项目质量管理要求和计划,有助于在项目结束之时快速连贯到生产阶段的管理和品质开发。

项目质量管理计划是项目管理的一个不可或缺的部分,但是往往又容易被忽略,因为有些项目客户催的急,按照项目质量的三角定律,如果做的细势必就会影响进度。因此在一些每个月项目数以百计的公司应该有选择性的针对关键项目来实施,而对关键性的定义取决于每家公司,比如说技术的难度,项目涉及潜在销售额的大小,等等。

而作为准备工作的一部分,则需要提前同项目工程师或项目组商议项目要求的一些细节,起草项目的质量要求及每阶段具体要达成或实施的内容,甚至需要使用的文件模板。

作为项目的一部分,也应该在项目的初始和立项阶段如同APQP召开启动会议一样,同项目组和供应商一起沟通整个项目的质量要求和计划步骤,以便顺利实施并定期跟进。

项目的完成并不代表质量的完结,所以按照P-D-C-A持续改进的循环,从项目的质量计划P(Plan)开始,到项目的实施D(Do),再到项目交付于批量生产验收时的检查C(Check),继而需要再接再厉,将持续改善落实A(Action)到批量生产当中去。[2]

 

 

  1. New IATF Interpretation for Supplier Development, Peter Theobald
  2. 新产品开发的项目管理-以苹果公司为例,赵雅光,2015
  3. 质量检验教程,王毓芳,肖诗唐,2002