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其实对于供应商开发（Supplier Development），笔者查阅了很多的资料（事实上笔者的研究生论文也与这个话题相关，因此翻阅的中英文文献不下于100篇），也没有一个统一的定论和所谓官方的解释。在ISO/TS16949 第2002版和2009里有提及，具体在2009版里的7.4.1.2是这样描述的：

也只是在说供应商质量管理体系的开发(Supplier Quality Management System Development), 并没有直接说供应商开发，但是在现实的供应商管理也好，供应链管理也罢，或者是学院派的研究领域，都不约而同的在说供应商开发。因为商业领域里的专业化发展导致越来越多的业务被外包给供应商（The 100 biggest U.S. manufacturers spent 48 cents out of every dollar of sales in 2002 to buy materials, compared with 43 cents in 1996, according to Purchasing magazine’s estimates.[1]），因而效益提升和成本节约的战火也烧到了供应商端。而外包给供应商之后如果绩效不佳，只有两条路可选，第一不停的更换供应商，第二继续现有的供应商，但是帮助/推动他们进步。事实上绝大多数选第一条的路的采购方意识到第一条路不是长久之策，这在美国三大汽车巨头的供应商管理中已经被嗤之以鼻，而第二条路则以丰田，本田，大众等为代表而广受供应商欢迎。“The Big Three [U.S. automakers] set annual cost-reduction targets [for the parts they purchase]. To realize those targets, they’ll do anything. [They’ve unleashed] a reign of terror, and it gets worse every year. You can’t trust anyone [in those companies].” —Director, interior systems supplier to Ford, GM, and Chrysler, October 1999 “Honda is a demanding customer, but it is loyal to us. [American] automakers have us work on drawings, ask other suppliers to bid on them, and give the job to the lowest bidder. Honda never does that.” —CEO, industrial fasteners supplier to Ford, GM, Chrysler, and Honda, April 2002 “In my opinion, [Ford] seems to send its people to ‘hate school’ so that they learn how to hate suppliers. The company is extremely confrontational. After dealing with Ford, I decided not to buy its cars.” —Senior executive, supplier to Ford, October 2002  “Toyota helped us dramatically improve our production system. We started by making one component, and as we improved, [Toyota] rewarded us with orders for more components. Toyota is our best customer.” —Senior executive, supplier to Ford, GM, Chrysler, and Toyota, July 2001[1]

在实践中大家谈供应商开发，远不止仅仅开发供应商的质量管理体系，所有的供应商改善活动，无论采取何种强迫的，引导的，诱导的都被称之为供应商开发，也就是说不同的公司有不同的定义和理解。有公司将供应商开发理解成从供应商导入开始到批量阶段的日常管理，也有公司将它理解成现有供应商的绩效改善提高，或者是质量管理体系的健全完善，仁者见仁，智者见智。因为整个词汇应该是从英文的Supplier Development 开始的，所以大家对它的翻译也不尽相同，有人叫 供应商开发，也有人叫 供应商改善或者改进，把它按字面直译为 供应商发展的也有。在这篇文章中，为了配合大部分的案例，将供应商开发界定为现有供应商的绩效改善，并且引用“Evaluating the critical success factors of supplier development: a case study”[2]中的定义对比如下：

供应商开发其实就像老百姓口中的养儿育女，早期中国经济落后，作为父母，自己都勉强才能吃饱的时候，一般家里都一堆的小孩，能不饿死就差不多了，所以也没有什么教育可言，那个时候讲究 “粗养”。如今生活条件改善了，整个国家和老百姓开始重视子女的教育了，从早些年的“不能让子女输在起跑线上”，到现今铺天盖地的“亲子教育”，“早教”，强调“精养”，说的都是从小抓起的重要性。其实供应商开发也是同理，早期先发展自身工厂的实力并着力改善效率，等基础和条件成熟，就开始强调供应商的“少而精”，同时“从早抓”，早到从供应商的准入就开始。放在企业管理里，供应商开发就像人力资源管理“招-选-育-用-留-汰”六部曲中的“育”，单讲育，不与“招”和“选”的前期布阵和准备工作结合起来，估计“育”也非常费力。

从汇总的文献中的供应商开发来看，主要关注以下技术，质量，交期，价格板块和问题，的确这些都是供应商绩效的核心板块：

（文献 “Supplier Development Program – A conceptual model”[3]）

从所取得的效果来看，Applied Value 曾经有过统计，成本降低，新产品开发，产品质量的改善位居前三项。

而所采取的方法，有学者汇总起来分类多达30多种[4]，可见供应商开发其实也是方法各异，各显千秋，以下按照文献中所描述的认可程度来排序。

笔者又结合实践情况，在一些学者的基础上将这些方法再分门别类，把它们划分为低阶-中阶-高阶和关注短期，以及关注长期。当然实际当中可能大家会有不同的划分。

以上标识为绿色背景的是笔者在公司推行时结合当时公司的实际情况着力强调的。

其实就像任何教科书中的商业案例，总是成功的多，失败的少，因为总是要激发正能量，鼓励大家去尝试。供应商开发是供应商管理当中必不可少的一个环节，但是除了大家所读到的，见到的成功案例，相信失败的也不在少数，因为在文献里谈成功的供应商开发的影响因素和困境的文章也不少。笔者取文献里的一些案例同大家分享：供应商开发的案例

其实除了这些文献描述的10年甚至30年前的供应商开发，如今供应商开发也已经是发展得如火如荼了，就在笔者为写这篇文章而在网络上搜索时，就已经发现有咨询公司甚至注册了https://www.supplierdevelopment.com/, 而这在前几年笔者写毕业论文时还没有。很多的跨国公司也明确把供应商开发及介绍直接放在了其官网和供应商端口（Supplier Portal），比如 航空推动器制造商 Rocket , 食品制造商雀巢 , 机械及电子产品制造商博世等等。

就笔者而言，笔者更倾向于把整个供应商从准入到批量阶段的管理视作供应商开发，因为在笔者看来，供应商开发不是单一的供应商改进活动，而是有系统的对一系列供应商改进活动的有机组织和规划。关于作者如何做的实践分享，请参考网站内相关文章。

 

 

[1] Jeffrey LikerThomas Y. Choi, December 2004 issue of Harvard Business

[2] Srikanta Routroy and Sudeep Kumar Pradhan Department of Mechanical Engineering, Birla Institute of Technology & Science, Pilani, India, 2011

[3] 4Hahn, Chan K;Watts, Charles A;Kim, Kee Young Journal of Purchasing and Materials Management; Spring 1990; 265, 2; ABI/INFORM Complete pg.2

[4] Liang Chen, Scott Ellis, Clyde Holsapple, Research Report on Supplier Development, University of Kentucky 肯塔基大学 , May 五月 2015