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Category Archives: 供应商绩效 Supplier Performance

事态升级管理Escalation Process

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前些日子家里两个小朋友发烧了, 时而低烧,时而高烧,尤其是半夜突然烧到39度,笔者更是急得团团转,不知如何是好,总想着是不是要尽快送到医院处理,平时带的少,没有经验。但是太太就很不一样了,泰然处之,时而用各种方法测量体温,确保测量读数一致,时而准备好退烧药给宝宝们服用。

其实在此之前笔者一直有阅读各种儿童发烧的处理方法的,但是实践才能出真知,否则临阵就慌乱。在这之后,笔者又重新查阅了儿童发烧的标准处理步骤,思路就是一种升级处理的手法。

一测:如果额温、耳温、肛温≥38度,口温、腋温≥37.5度时,宝宝就发烧了。

二看:一般超过38.5度需要吃退烧药,但是!如果娃的精神状态还不错,能吃能玩能睡,即便超过这个度数,也可以继续观察。

三换衣:适当的增减衣物,让娃舒服点。当体温上升时,宝宝会觉得冷,可以打开空调,适当穿衣穿袜。当体温下降时,宝宝会觉得热,可以适当脱几件衣服,增加散热。

四用药:当宝宝体温超过38.5度,就要考虑给娃用药了。当然这不是硬指标,如果宝宝精神状态不佳,即便没过38.5度也可以用药。

五送医院:但是如果发烧时伴随着呕吐不停,或是因发烧引起抽筋的情况时,就要赶快送医检查与治疗了!… Read the rest

为什么审核过了但是绩效不佳?

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在讨论建立供应商管理和审核的机制上,经常有一种杂音就是供应商审核的目的何在?提出这个疑问的人往往持有一种观点是有些供应商审核通过了,但是之后的绩效表现不理想,或者审核不通过的供应商,反而后期交期,服务,质量各方面表现也不差,因而对审核的效果提出质疑。

针对这些不匹配,笔者有几个观点:

其一,信息的不对称。从事审核和执行审核的人可能并不了解所审核的公司真正所要提供的服务或制造的产品,以及关键控制点何在。比如说有些企业将审核外包,对比外包审核公司来讲,更不清楚对方到底是提供哪个型号的什么产品给客户,是全新的产品,还是已经生产了上10年的老产品,显然两者的控制要点是完全不一样的。项目有没有展开,已经遇到了哪些困难,针对这个困难被审核公司有没有对策。如何审核方不了解这些细节,就很难做到有的放矢的去审。

其二,审核员的资历不够。因为以上的原因以及资源协调等原因,在实践当中很难做到每一次的审核都有资历深厚的审核员担当。从而也就造成了审核报告蜻蜓点水,抓不到重点,审核结果评分产生偏差。同时审核员也难以做到各个知识面都熟悉或者精通,比如一个五金背景的审核员去审一个电子行业的供应商,TA就只能是“照本宣科”了。

其三,审核内容设置有偏差。因为早期在开发审核评估表时并不能兼顾方方面面,必有不完善和不全面之处,因此必然会造成即便审核通过而后期表现出现不尽如人意之处。在实践中笔者就曾经碰到一个公司被审核并且通过了,但是接下来发现没有美金账户收款,也没有升降叉车将货运至货车内,因为他们平日是不需要托盘运输的,可是这些都不在审核内容之列。就如同有人每年定期去体检,除了一些常规项目也没有什么特殊项目的检查,但是突然哪天重病了,跑来质问医院为什么TA 每年有检查,但是为什么没有被发现。健康体检和平日的正常生活作息,两者都等同重要,因为体检做不到全方位的所有检查,审核也是如此。

其四,审核表不能一网打尽。对于任何组织而言,平衡资源和效果,很难开发多套审核体系来对应不同规模,不同领域的供应商,这些属于后期过程审核的范畴,而在准入的门槛上都会尽量采用同一工具,唯独会有区别在对不同品类的供应商可能要求达到的等级不同而已。这就不可避免不该关注的关注了,而某些该关注的又被忽略了。

其五,审核内容与绩效考核的内容没有相关性。对于供应商审核而言,很多时候不仅仅看现有产品的生产和品质控制流程,而且基于“体系”和“流程”的考虑会考察其新项目开发及管理的能力。这时缺少管理体系和流程的供应商可能审核结果并不理想,但是其很有可能生产的是一些非常传统或者简单的产品,而且常年生产单一的产品,因此现有的简单控制流程足以保证其能控制品质。加之销售人员长期稳定,对客户的喜好和注意事项了如指掌,因而能够满足现有的客户要求,但是在交期的灵活性,成本的控制,新产品的开发上却存在严重的短板。如果不做库存,交期始终缩短不了,价格也是只涨不跌,的确整体来看原材料,人工的价格长期来看是以升为主,但是技术革新,效率改善,原件采购的成本控制却是少有的事,过去十年间能保持生产同样的产品而少出新品,靠着单薄的利润存活至今。而在绩效考核里,对交期,价格,新产品开发的衡量指标和评价体系可能与审核内容并不存在相关性。如此,就有可能存在审核不及格的供应商,但是绩效考核却能表现得还不错。反之也是成立,就像一个汽车供应链的制造商,体系和流程管理做的不错,但是打算让其生产的却是其很少生产的边缘产品,甚至是全新产品,当然也有可能其加工不出来,没办法正常供应。父母挑选回来一个贤惠的老婆,相貌不怎么样,但是出得厅堂,入得厨房,婆婆考核相当满意,但是丈夫却有可能不满意;丈夫挑选一个喜欢的花瓶姑娘回来,但是操持不了全家生计,婆婆不满意。… Read the rest

服务和绩效评估这么好,为什么供应商业务量同比下跌30%

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国庆前和国庆后简直是两个天壤之别的时间,并不是说这期间发生了什么大事,除了美国发生历史上最大的枪击事件,造成58人死亡。而是因为两家供应商,以下分别叫A和B,A和B 都是我们公司的重要供应商,供应占公司采购量40%的前两大类产品,当然是同种品类里众多供应商之一。A和B都有在国庆前专门派人送月饼到我们公司,A送自己集团生产的月饼,B送荣华月饼。A其实每年都有送,不仅每年,重大节日都有表示,自从合作至今近15年来,年复一年都是如此。从最早期的时候我们公司办事处才几个人的时候给所有员工送黄金首饰,也是A集团公司销售的产品,到中期每年赞助我们公司年会经费,到近几年新任老板上台之后不允许接受供应商赞助现金,A改为赞助红酒,还是A公司的产品,只差赠送A公司的楼盘了。15年如此,服务那是到哪都没得挑剔吧,比许多夫妻强多了,婚前婚后判若两人。B公司是近3年才开始合作的,与A供应的产品属于同一大类,但是不同的小类,服务那也是没得说,提出的所有要求销售总监亲自抓。

国庆前已经约好了两家公司国庆后过来我们公司开前三个季度的绩效表现评估会议,从国庆后上班第一天周一就开始整理各大供应商的前三季度绩效数据。当然A和B是重点,因为周三要同B开会,会议时间定在17:00-18:00,会议后B安排有饭局,邀请所有参与其业务的我们公司同事聚会,A的会议则定在周四的15:00-17:00,会后没有任何其它安排,不仅如此,总经理还特意要求在周二内部再召开一次会议来做周四同A的会议的提前沟通和准备工作。

为什么在节前的服务是相差无异的,但是对待节后的评审会议相差这么大?仅仅因为A在我们公司的销售业绩前三季度相比去年同期下降了30%,已经滑落在前10名开外,而B却在短短三年间坐上了头把交椅,今年前三季度相比去年同期业务量又上涨了20%。

业绩驱动一切,A只有董事长和业务经理过来开会,A的业务经理在评审会议开始前就向我们求助说董事长在来我们公司的路上给她讲“XX啊,你看你这个业务经理怎么做的,下滑这么多,再这样下去,我看你得另谋高就了”,在会议桌上她董事长也不否认讲过这句话,我们领导只有说“NO, NO, NO, IT’S … Read the rest

供应商大会 Supplier Conference

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三年一届的供应商大会作为第二届已圆满结束,相比第一届,无论在规模,档次,安排上都有明显的提升。时间也由单一的一天纯会议安排,因为没有内部客户和集团总部的现场参与而略显轻松,扩展为一周的多内容活动,让与会者能够多一些了解,沟通,同时也多一些收益。就大型活动来讲,无论是演唱会,毕业典礼,体育赛事,国际展会,技术峰会,还是多国首脑会议,其复杂程度和工程量都将远超这种会议。但亲身经历,将29个国家的不同语言,不同文化,不同规模以及不同发展思路的集团分公司同100多家亚洲地区的既是竞争对手,又是合作伙伴的供应商召集在一起却的确不是一件容易的事情。

同对供应商的期望一样,我们希望供应商大会在时间,质量,成本,创新这些维度上进行优化和平衡。这些统统需要经验,组织,协调,沟通,以及实施,如果把供应商大会当做一个项目或者一个独一无二的产品,那么它同工厂里新产品的开发,设计,和生产有非常多的相似之处。从开始准备到结束的近6月的“交期”中,除了专业摄影,大巴租赁,同声传译,酒店部署,其余的上至全盘预算,下至每个吊牌的设计,所有讲说文档和参考资料的打印都由公司内部职员负责完成。通过每周1至2次的会议安排,很好的统一了行动和方向,并确保了任务及时间的掌控性。

作为大会,最困难的环节在时间的安排上。在发出与会邀请给近400位来访者的时候,实际上所要演讲的幻灯片是还没有定稿的,主题内容也大概只定稿了近7成,因为会议当日所涉及到的演讲嘉宾有10人,所有演讲的主题需要上报集团总部商议核准,同时演讲嘉宾也有困难预料所要演讲的内容经再三剪辑后所需花费的时间。就如同一个新产品开发初期还没有一个最终方案但是需要先预计一个6个月后准确上市日期及新产品发布会,之后所有的活动就围绕这个截止期限展开了。尽管有的演讲内容会被提前完成,有的演讲内容会略略超出所设定的时间。并非所有的讲说嘉宾都是营销专家能将舞台表演发挥的淋漓尽致,亦或接受过专业的时间管理和演说技巧的培训。

如果是企业生产,为了确保交期的准时性,大概需要考虑的环节非常之多,其中一个环节就是物料的及时准备和现场供应。这时常考验着生产经理的掌控和协调能力,但是经常发现的现象是待生产即将开始之时发现物料短缺或者将仓库直接设置于生产现场,接收的物料直接运至作业现场。其实这带来的隐患远不止占用现场空间这么简单,同时容易造成混料,混数,生产多余退仓造成混乱,混质。对于制造作业而言,为提高其效率,应该尽量单一简化其作业内容。尽管机器人,机械手如今大量应用在制造环节,但是基本上所有的作业内容还是以限定在一个作业岗位,尽管其作业内容可能包含多达几十种动作,但我很少见机器人在车间走动去搬运物料的。作为类似的运用并结合第一届供应商大会不成熟的经验,在第二届大会中引入了线下同声传译,剥离了因为现场翻译导致的时间控制不可预料问题,因为演讲的时间通过事先练习可以大概控制在一个时间段内,但是翻译是由于即时发挥而难以控制其时长。

曾经听过一个寺庙的方丈授课讲授其管理整个僧院几百号人的技巧,依稀记得其中一招是“时间换空间,空间换时间”。 讲的是经常有红尘人士进寺庙拜佛但是有心或者无心同僧人聊天讲述外面的灯红酒绿,花花世界,很容易就将僧人引诱还俗了,因此方丈规定晚上几点之后不允许离开僧院,被称为用时间换空间,同时方丈还设立了书院,引导访客来寺庙后分流,尽量少去打扰诱惑僧人,此招被称为用空间换时间。

在供应商大会的时间掌控上用空间换时间同样适用。由于演讲嘉宾要讲述的时间实际上没有早上9点开始到晚上5点结束那么长时间,因此怎么填满这些时间就是一个问题。最终设计的一个方案是调整中间的休息时间为自由交流时间(NETWORKING),让各分公司采购代表自由同各与会供应商代表交流,当然将这些自由活动时间的安排事先列入议程中以便大家能提前准备关心的话题或者项目。

要确保供应商大会的质量,需要事先准备的事项除了反复开会沟通就是鼓励大家积极建言献策。如何确保不同的供应商作为竞争对手无论是在会场还是餐厅没有座位相邻?如何确保供应商登记入场能快速便捷?如何确保会场能有最佳的温度,光线和音响效果?又如何安排可以让所有的与会者能在最短的时间内集中并整齐排列在照相区域等待拍摄合影?每一个参与准备的员工所提出的小建议都可能让这些扰人的问题得到最佳的解决方案,毕竟他(她)们会最终面临大会的接待和收场。就如同生产车间最了解现场的是工人,因为他(她)们操作每台机器,才最了解每台机器的“脾气”和注意事项,它(她)们才是提出改进建议的最佳人选。 … Read the rest