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供应商管理中风险和威胁的应对策略

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供应商管理的架构常见的有两种,一类是放在质量部下面,一类是放在采购部下面。放在质量部下面的往往供应商交付的采购方只有少数几家分公司或者没有兄弟公司,因此涉及到的跨公司协调活动相对较少。而放在采购部下面则往往是因为采购方是集团公司,需要发挥集团采购协作的优势从而提高采购效率,不同的分法决定了它们工作的重点和面临的挑战的不同。

在质量部之下通常更加关注于交付的质量,也就是来料品质,但是困难在于难以推动供应商的真正有效改进,因为改进是要投入和冒一定回报低于投入的风险的,谁能100% 确定改进一定会成功,并因而带来业绩或者利润的增长,所以基于此质量部会会同采购部去推动供应商的改进。实践中两者本身的出发点就不同,关系不会好到哪里去。不是有言“便宜买不到好货”,一个要便宜,一个要好货,自然十之八九两者会冲突,还剩十之一二的机会便宜买到好货了,就像*宝里也一定能碰到好运气,但是未必每次网购都会很顺利。

相比这种架构,把供应商管理放在采购下面看上去似乎更合适一些,优点在于同一个部门,便宜和好货之间相对更容易协调。手头的钱有限,原先两表兄弟一个要吃饱,一个要吃好,总是凑不到一个喜好,现在两亲兄弟喜好一样了,目标就容易达成一致了,但是实际中掌权的老妈总是偏向于大儿子,两兄弟口味达不成一致时,老妈总是以老大的喜好来定伙食,质量小弟就只得屈从。

供应商管理在采购部下协调平衡的结果就是商品的采购策略,供应商管理的策略就顺应采购策略。常见的商品采购策略将商品分为四象限,不同类别的商品所采用的采购战略不同,面临的机遇和威胁也不太一样,针对不同供应商或者商品的质量管理方法也有所区别,不能一刀切。

质量通常强调方针,政策,其实说的是质量底线,原因是担心质量的下滑,也就是威胁没有得到妥善的应对,很少人说抓住质量机遇,因为质量强调的是稳扎稳打,而业务Business 则更多强调的是机遇。

对于处理质量上的威胁,笔者借鉴项目管理中的上报,回避,转移,接受,减轻 … Read the rest

Visual Management 目视管理

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分享目视管理见解 尽管GB/T 9001-2016/ISO 9001:2015质量管理体系要求 条款 中有关于追溯性的内容: 8.5.2标识和可追溯性    … Read the rest

3步验收非标设备

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尽管大学时的专业是机电一体化(Electro-mechanism),加之毕业之后的第一份工作就是协助国内最大的汽车玻璃制造商组建国内第一条浮法玻璃生产线,主要工作内容就是辅助来自不同欧美国家的售后安装工程师负责各类进口生产设备的安装,调试,但是至今印象最深的仍然只是国外工程师的严谨,以及那段时间掌握的一系列各类现场工具的英语词汇。

由于国外设备通常价值昂贵,其现场安装相比国内购买设备的安装更繁琐,而合同的交期条款也拟定的十分清楚,想必这是为什么国外工程师们需要更为严谨的主要原因。设备长途海运,以及到达国内后拆卸,容易造成一些意味的破损;此外国外工程师长途跋涉来到中国,一旦发现有什么遗漏的工具,部件,不一定在当地买得到同样的部件,而在当时物流没有现在如此发达的条件下临时通知国外邮寄也是一件极为麻烦的事情;在2000年前后时国内的工程人员懂英文的并不是很多,为了避免国外工程师同采购方当地工程人员沟通上面由于语言的障碍而造成误会甚至安装错误,当时采购方还额外给每位国外工程师配备了专职英文翻译。每次设备到达采购方工厂之后,一定需要国外工程师在现场亲自监督,指导货柜的打开和设备拆卸,以防有任何意外产生责任上的分歧。而在当时我接触过的所有国外工程师里,一定是所有的线束,穿线用的管道均有清晰的标识。所有的机械手臂的安装底座所锁紧用的地面一定是用水平尺再三检查过,所钻的每个锁紧孔的大小深度是统一的,螺丝锁紧的顺序一定是呈对角线结构的,以保证力度的均匀,甚至最后为了确保每个紧固螺丝的锁紧力是一致的, 国外工程师一定会用有力值设定功能的扳手再确认一遍。激光直线发射器,水平仪和吊线陀是现场最常用的工具。(题外话是国外工程师对我们的墨线盒非常感兴趣,愿意拿他们的激光直线发射器换我们的墨线盒)

如今中国开始谈工业4.0,设备升级,软件升级,大量的制造企业开始采购并导入自动化,而作为供应商全周期管理中供应商开发的一个方法,投资并协助供应商导入自动化也成了供应商管理人员的一项工作内容。这些自动化设备往往是属于非标设备,所谓非标设备是指没有可遵循的设备标准,不同于压力管道或压力容器等标准化设备,而完全是依赖于工程师们的智慧设计,摸索出来的。因为是非标设备,每台设备的细节都会有些差异,出于保密的原因,在设备的交付环节制作方不一定愿意将详细的设计图纸和方案提交给采购方,而只是基本的技术说明,设备整体图,以及主要零部件的型号和品牌等。但是这些基本的技术信息往往不足以辅助采购方人员进行设备的验收。因为这种“符合性”确认式的验收只能检查设备是否符合所声称的那样,但是对于精度,性能表现等一些细节却可能被忽视掉了。你需要采购一辆有四个轮子的交通工具,能够通过汽油作为燃料驱动以达到时速120公里/小时,你想象当中的是一辆特斯拉,而你实际上收到的可能只是一辆高速,外形酷似特斯拉的面包车。

最近一次的协助某东南亚分公司A,帮其所投资的某东南亚供应商B在中国采购,并初步验收非标自动化设备的经历,也再次印证了非标设备验收的现状和难处。… Read the rest

供应商开发里程的实践 Supplier Development Journey

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供应商开发的文章中,笔者介绍了学术界对于供应商开发的理解和部分企业的实践,可以看出不同的人对于供应商开发具体活动有不同的角度和方法。这些方法适合于各个践行供应商开发的企业和组织,而同时由于每个组织所处的环境和发展阶段不同,因而要解决的问题的重点也不尽相同,因此也很少有企业能将所列举的方法一一进行实践。

此外,即便是在同一个组织,不同的部门都有涉及供应商开发,但是大家的关注重点也不一样。比如说采购部门谈供应商开发,说的是供应商从无到有能正常稳定交货的过程,这当中包含寻源,各种商务条款的谈判,采购合同的达成,交货方式的安排等;产品管理部门说供应商开发,指的是新产品在供应商端的开发形成直至最终定稿为可以指导批量采购和生产用的规格书,图纸等信息。而质量部门所说的供应商开发则指的是供应商生命周期管理中从准入到绩效管理的环节。虽然各个部门各司其责,但是应该是齐头并进,力往一处使才能让供应商的整体绩效和表现有提升,而不只是某一方面满足采购方的需求,而在另外的环节达不到采购方的希望,造成顾此失彼。

由于所从事的工作板块和工资经历的限制,在本篇中,作者计划从质量,效率的角度来分享在实践中的供应商开发三步曲,因为这两者最终也将反映在产品或者供应成本上。笔者借助以下的这张图也在集团亚太区的供应商大会上做过同样的分享。

第一步:打基础

如果大楼建立在沙滩上,它会瞬间垮塌,只有稳固的基础才能支撑长久的发展,所以美国前总统2009年11月在全球金融危机爆发后曾经就说过 “。。。。。。从而使美国经济建立在岩石而不是沙滩上。。。。。。”。供应商的开发也是同理,无论在哪个行业,供应商无疑是组织发展的一个重要甚至致命环节,而且似乎从小公司到巨头公司都对其供应商的表现不甚满意,这从各个公司公开的供应商开发相关岗位招聘简章和能力需求可见一斑。但是众所周知追求供应商的改善需要循序渐进,而不能拔苗助长,如同企业一个人才的培养,亦或一个家庭对于子女的教育,不是一蹴而就的事情。… Read the rest

为什么ISO9001又升级了?

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每一个产业都需要更新换代,以适应时代的发展,ISO9001 的发展也是同理。所有的ISO标准每五年审查一次,确定是否需要修改以确保它对市场的当前性和相关性。ISO9001 从2000版发展到2008版,从宏观的层面,更多的兼容了全球性不同规模,不同发展水平,不同种类的组织的需求和匹配性,所以让更多的全球性中小企业参与到这场游戏当中来,以及更多的非制造行业被容纳进来。而从2008版到2015版,则更多的兼容了新的背景和需求,新的ISO 9001:2015已经于2015年9月正式发布了,它将回应最新发展趋势,并能与其他管理体系兼容,因而它在结构、质量手册、风险等方面都发生了变化。按照一些通行的咨询公司的观点,主要发生的变化在于以下:

1、强调建立适合各组织具体要求的管理体系。

2、要求组织高层能参与其中并承担责任,使质量与更广泛的业务策略相适应。

3、风险防范意识贯穿整个标准,使整个管理体系适用于风险预防,并鼓励持续改进。

4、对文件的规定性要求更少:如今组织机构可以自行决定需要记录什么信息,应该采用什么文件格式。… Read the rest