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8D 与函数求解

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8D已经是一种非常普通的调查并解决问题的工具,有效但并非时时有效,与其说是一种工具,倒不如说是一种思维逻辑和方法论(methodology),如同鱼骨图虽好,但光用它也解决不了所有的问题(在某些场合,所常知的可能原因就能达50项以上,难以一一验证)。本文笔者想聊聊自己对8D方法的理解,如果读者希望追本溯源,了解基本的8D的方法和步骤解释,建议去阅读福特的G8D的说明。

个人的概念里首先整个8D就是对Y=f(x1, x2, x3,…) 的求解,可能性原因里的鱼骨图就是其中的自变量因子x1,x2,x3…,其次一一验证,排除,求解,但是常出现的现象是8D 分析就是将所有已知的x1,x2,x3 …列出来,而没有找到本次具体质量问题对应的X。

其次一阶或者单一影响因子问题相对容易分析,至少容易定性,这就如同一元函数的求解是小学阶段的,也是最简单的,而二元函数则是中学的内容,稍微有难度一些。一元函数比如某个部件机加工尺寸超差;或者是某个模组本身的功能不良;某个产品收料时的外观不良(排除运输因素),但是二阶或多阶问题的分析难度大大加大,比如两个部件通过胶水粘接但是粘接后失效,其中涉及两个部件的粘接面和胶水过程;多个零件组装后的功能失效;时间和环境等外部因素造成的不良,比如生锈,PCBA的静电问题;又比如某次导弹发射失败,涉及方法面面的原因,那么分析则更加困难了。… Read the rest

一只小强引发的“惨案”

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俗话说千里之堤,毁于蚁穴,说的是蚂蚁的威力,更说的是细节的重要性。笔者为什么强调供应商生命周期管理,是因为供应商管理不只是品质管理,也不只是交期管理,更不限于因为品质要求和交期缩短而引发的价格谈判。供应商管理已经包含其生命周期中的方方面面,而其中的各种细节要么可以造就一个百年品牌,要么可能引发一场危机,将一个百年品牌毁于一旦。

在此分享一个近期发生的小强的故事。

某供应商A位于中国南方某海滨城市,是某德国集团采购商B的其中一大供应商,B的业务经由其设在中国的某采购办公室C操作,B的采购量占A的总业务的六成以上,平均每月走货量2-3个货柜,主营大于2m长条形铝型材,采用胶合板打托出货,免于熏蒸。工厂的货物可以直接从工厂走,也可以先交送B方在深圳某保税仓,然后同B方的其它供应商货物拼柜出货。走货的方式取决于订单大小和需求的紧急程度,如果订单大需求不紧急则直接从工厂整柜海运出货,如果订单不大,需求紧急则采用空运的方式,其样式可以参考以下的图形:

在10月份的某一天,C收到B方采购经理的邮件反映A方直接从工厂整柜发货交付的一批货物中发现至少有一只蟑螂。当时B方的仓库作业人员将货物从货柜中卸下,并转移至仓库摆放至货架上,就发现一只蟑螂吸附在货物托盘的底部,第一时间将此事报告给了采购经理联系处理。其实后来经进一步查实后C得知在早些时间由A交付的整柜货物里同样发现了蟑螂,无赖当时可能是员工没留意让蟑螂给跑了所以没有凭证投诉。为此B方立即将受污染的托盘返回至原货柜,第一时间邀请第三方专业机构进行整批货物的隔离,消毒,同时依照第三方机构的建议立即隔离货物至少6周(由此可见德国人行事的谨慎,专业名不虚传)。并同时要求A对未来要交付的货物严格消毒处理,确保没有蟑螂或其它活体生物的风险,B同时会对接下来由A交付的货物在到达B处后进行进一步的消毒处理。

其实此事的影响远不止至此,导致事情快速上升至集团董事会层面,以防成为公关危机:

  1. 来源不明确。尽管两次发现蟑螂来自于A的货柜,但是A的货柜终究是和其它公司的货柜同属于一艘船只运输的,而且在运输前一定还在港口有露天停留,尽管蟑螂发现在于A工厂发货的货柜中,仍然不能100%排除其它环节的可能性。
  2. 数量不明确。尽管只发现有一只蟑螂,但是事实上到底是几只不得而知,如果是好多只,则有可能已经有漏网之鱼跑到B公司的仓库某个角落繁衍生息去了。
  3. 供应中断。由于同款货物只有A供应,因此在A的货物被隔离6周之后,显然就会造成B对客户供应的中断,为此B通过C紧急联系A安排原计划走海运的货物改为走空运。
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好的质量也意味着好的装柜 Good loading is a nonnegligible part of quality.

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2016年12月-2017年3月,中国消费者协会组织工作人员、消费维权志愿者和专业调查人员,通过寄递杂志、水果、餐具等3类物品,体验国内部分快递公司(顺丰、中通、圆通、申通、韵达、EMS、宅急送、德邦、天天、百世)的快递服务,并随机选取部分城市快递网点进行暗访,调查反映快递网点的服务环境、货品堆放、人员操作等情况。最后共完成了1300次快递服务体验,调查暗访了170个派件网点。结果显示发件(揽收)环节综合评分得分82分,达到了良好水平;收件(投递)环节综合评分为78分;而对快递派件(网点)的综合评分最低,仅为56分,未达“及格线”。在派件(网点)体验方面,近半网点存在野蛮装卸、暴力分拣、无序摆放快件等问题。在快递送达过程中,16.1%的快递件出现“内伤”(水果碰伤、杂志撕裂、餐具破损)。

快递行业是中国物流的一个缩影,而作为制造大国,进出口大国,中国物流也或多或少能反映出世界目前的平均物流环节的包装和运输质量水平。

以目前全球10大船运公司来看,最早的航运估计始于19世纪50年代左右,也就是说国际贸易和运输发展了大概160多年了,远长于快递运输,当然规范化程度和标准化建设也远高于快递运输。但国际贸易和运输流程复杂,中间涉及诸多环节和相关方,因此一旦发生货物丢失或损坏少则造成误会和纠纷,影响商务感情,大则诉诸法律,分崩离析。

从质量和商务的的角度而言,无论何种交付条款,客户总是希望看到收到的国际运输货物是包装完好,产品质量毫发未伤,因此包装和装柜这些平时容易被人忽视的环节也时刻影响着产品的交付质量和客户的满意度,以至于相当多的公司都有规范自身在收货环节的确认以及对供应商提出更规范,更高的要求,这也是在质量控制计划的编制环节管理人员和客户总是希望看到能包含产品生产之后的包装,物流和发货等流程上的管控措施。

笔者所在的公司以单纯的国际贸易为主,分布亚洲各地的供应商加工制造然后按照客户的指令将货物按照整柜或者拼柜的方式发往全球近40个主要国家和地区的分公司进行销售。每年经笔者所在的公司管理的发货量在5,000次左右,以2016年为例,与包装和装柜相关的交付后客户的投诉达40次,这并不包含包材用错,标签贴错的情形,而仅仅是货物被投诉少箱数,托盘被投诉垮掉,货物被发错,包装箱破损,货物发霉,货物短溢装(比如螺丝)等。而这意味着几乎每100次发货里就会出现一次纠纷,排除公休周,意味着每周都会发生一次,以笔者的估算平均处理每次的投诉80-100封邮件而平均每个人的日常邮件处理量100封来计算,这相当于每周有一个人天的资源浪费在处理此类的纠纷和投诉上,可见影响之大。

笔者的公司以各类五金,电器,建筑,家具相关商品为主,或许所选择的供应商的基础薄弱,但就笔者对所拜访过的近500家其他类似行业的制造商而言,管理水平应该相当,这就代表这个数据用来衡量整个行业或者国内目前的平均水平也不为过。

一些常见的被投诉现象如下,看着会不会也感觉很熟悉呢?第一幅图中托盘的横条已经严重变形了;第二幅图中托盘也已经变形成平行四边形;第三幅图中整个货柜内布满水珠,货物包装已经发霉了。

就原因而言,所发生投诉的供应商大多没有系统或规范的出货和装柜前的详细检查,确认。很多时候这些工作仅仅只是由仓库人员一人操作,并没有核对;其次这些作业人员往往凭经验作业,换一个人操作,方法可能完全不一样,也没有接受完整的流程和作业要点培训,记录也相当不完整,这也意味着即便同客户有分歧,也提供不了相关的一些凭证;加上现场的货品摆放和标示也不规范,造成员工容易取错货;在仓储的环境管理上,并没有严格的要求,比如笔者经常会发现一些工厂由于空间的限制,将堆放好的成品货物直接露天放置在户外,或者屋檐下,遇到晚上下雨,受潮是十分可能的事情。 … Read the rest