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Supplier Performance Management 供应商绩效管理

走访不少与工作相关的五金,建筑,家具,及其他相关的配套企业,好像每家问起有没有对供应商的绩效进行评估,10家有8家会说有,剩余的2家是真的没有,因为没有任何的现成数据可以提供,而说有的8家中,其实有7家仅仅是因为他们有供应商来料检验的数据汇总,实际上并没有其他的绩效表现数据可以提供,也就是说最终只有一家有完整的针对供应商的绩效表现数据,至于数据是怎么在被使用,提供数据的代表也给不出一个详尽的说明。

如果拜访过的600多家供应商分布都是这样的现状,那说明这就是行业的现状。供应商绩效统计没能被有效的利用来管理供应商,这是症状也是违背供应商绩效管理的初衷的,采购业务只是由销售业务驱动而围绕日复一日的下单,收货,付款。其实现实当中发现的问题远不止没有统计供应商绩效而已。

员工绩效管理的目的是激励员工为企业多做贡献,增加效益,而供应商绩效管理的目的也相似,就是希望供应商作为供应链上的一部分为采购方以及供应链增加效益,如果供应商绩效管理不完善,自然效益就达不到最佳状态,而效益分解了来看就是效率 + 利益。效率是指将一项任务用尽量有限的资源去完成,效率越高意味着投入的资源越少,也就是我们常说的节流,而利益好理解,就是产出和回报,可以理解为开源。提高效益就等同于为采购方和供应链开源节流,并降低风险,可见供应商绩效管理的重要性,而这也是一些大型组织将供应商绩效管理延伸到其核心二级供应商(供应链)的原因。

在传统的思维模式下,不开源是没有办法成长的,所以大家集中火力把所有的重心都放在了产品的推广,促销的设计,市场的打开,以及销售额的增长上面,乃至很多时候因为销售额的增长,供应商环节的问题被掩盖了。就像一种病态的长高,个子长得很快,但是同时大家忽略了TA也在快速的变得肥胖。大家在很多地方都见过下面这幅图,降低供应链成本5% 和增加销售额50% 能产生同样的利润,可见供应商绩效管理可带来的潜在巨大威力。

员工绩效管理主要考虑行为和结果,不仅要有德,而且还要有才,德才兼备,缺一不可,就像指南针的南北两极,两者孰轻孰重看不同组织的掂量和其它因素的平衡。

就如同组织不同发展时期可能对德与才的配置期望是不一样的,而不同组织架构可能对人才能力的期望也不一样,有些组织希望员工能更独立自主,而有些组织希望各个职能部门能相互约束,甚至有独立的监管部门。在北京有注册数量上10万的“朝阳群众”,而在中国南方就基本上很少听说。而供应商绩效管理主要关注质量,价格和服务水平三大核心,服务是一个范畴,可以是指交期的稳定性,可靠性,敏捷性,灵活性,也可能是指对价格波动的管理水平,或者是对客户信息的快速反应。在此基础之上可能会包含技术革新,战略的匹配度,以及可持续发展等。三大指标构成车轮的三根主轮毂支撑车辆滚滚向前,谁先谁后同样看不同组织的发展策略和发展阶段。

那我们再来说笔者见过的这些企业里的现状。

实在是没有供应商绩效数据统计的企业,基本上没有独立的采购部门和质量部门,采购职能只是附属于某个部门的一个分支,配合销售业务需求和生产订单需要完成物料的下单和采购。订单的执行也很可能是一个电话,或者一份手写的A4纸张传真给供应商,上面只有物品描述,没有规格,也没有希望的具体交货日期,就是尽快(as soon as possible)。因此即便期望统计,从采购的角度也就至少无法统计交付的准时性了,更不用说价格管控。而于质量验收,基本上也就是看看外观,比对形状(而不是测量尺寸),更不用说抽检产品做功能测试了,入库就算合格,并没有检验记录,也就无从得知每月验收的总批次和总退货批次了,即便是保留有记录,也很可能只有不良批次的记录,而没有总的检验批次的记录。

十家供应商中另外的七家,属于比较大众化的代表,有独立的采购职能部门和质量职能部门。做的好的各个部门有各自的数据统计,但是数据的统计口径并没有协调过,采购部可能用的是下单的订单张数,质量部可能用的验收的订单行数。做的差的则极有可能只有质量部有数据统计,而在集团化的企业中,则更是各个分公司各自为政用自己喜欢的方式做统计,因为传统的认知是“质量统计”,从叫法上看统计就隶属于质量,如果质量部门都没有做的话,更不用说其它部门了。在这些企业里,很可能质量部只有自己部门的数据,要是你问“你知道这些供应商的整体绩效吗”,你可能得到的回答是“这个要问XX部门”,也就是说TA们并没有完全参与到供应商的绩效评估和管理当中去,而以一个孤岛的形式存在。

剩下的最后一家往往是国内的大企业或者是外资企业,难得建立了信息系统将供应商的表现信息归总在了一起,而且很自豪的将信息展示给笔者看。当笔者问到有多少企业被及时通知到了这些表现信息,以及正在采取什么样的措施来改善不满意的状况,和这些改善措施的效果是如何在进行评价,谁在驱动整个供应商绩效管理工作等等更多细节问题的时候,往往答案就不得而知了。

而说到为什么供应商管理的绩效上不来的的原因,笔者常常发现以下的一些原因。

  • 由于供应商管理在国内发展缓慢,一些相关的供应商管理的书籍本身就是由行外人士编撰的,他们有些本身就没有真正从事过供应商绩效管理。在这些书籍里供应商绩效管理的实战性经验并没有描述出来,上面提到的70% 的企业的案例被拿来当做经验编入了书本里,但是始终不是最佳案例。要么走另外一个极端,用一些纯理论化的方法建立模型来教导读者,但往往那些在实践中是很难直接套用的。
  • 供应商绩效管理不是供应商初期选择。供应商绩效管理是针对现有供应商综合表现的评估,而不是在同供应商建立业务关系前的考察,因此也就不必“建立一个小组,评选小组与初步选定的供应商取得联系。。。。。。”绩效管理和潜在绩效考察混为一谈了。
  • 有些企业分不清绩效管理和绩效印象,错把印象和走访当绩效的评估。比如提供给笔者一些记录,仔细一看是某年某月某日采购部去供应商现场进行考察得出的评估,上面有考察之后得出的评估印象结果:质量印象 – 佳,交期印象 – 好,服务印象 – 差,等等。这些印象通常是具有争议性的,不同人可能会存在不同的印象和评价结果。
  • 在资源的配置上,还没有得到足够重视。如果一个企业仅仅只是把采购和质量当做一个服务于销售和生产运作的保姆,而不是管家,他们是得不到充足的资源配置,从而也就上升到战略层面来谈供应商绩效管理,就如同很少有企业重视前台和清洁工的管理(抱歉,没有恶意)。尤其在中国消费人口庞大的大背景下,挣钱仿佛比省钱要容易的多,很多的领域一旦利润低于10%,大家就不愿再去投资了,再加上国内相当比例的企业主都是销售背景出身的,相比管理供应商来“节流”,TA们更加擅长于业务增长。
  • 供应商绩效管理是一个有挑战的系统工程。在一个已经成熟的组织架构体系下面,大家已经习惯了日常的操作,即便是已经采用了ERP(企业资源管理软件)的企业更是如此,牵一而动百,增加工作任务但是绩效却还是未知数,因此阻力重重。已经建立起一些统计方法的企业要想让某一个部门改变其统计方式必定是想起来容易做起来难,可能很多的数据需要从头开始收集。这对如何搭建一个新的供应商绩效评价体系对于“操盘手”的能力提出了挑战。
  • 站在供应商的角度,本着“我比邻居强一点点就行”的原则,对于改善绩效并不会下多大的功夫,即便是因为绩效的原因被减少业务量甚至被淘汰,往往也是归罪于在采购方后台的实力不强。因此也给采购方一种供应商绩效是流于形式的印象,以致采购方在落实起来会打个折扣。

大家总想着国外的月亮比国内圆,认为国内既然如此,那么国外的同行和竞争对手们是不是要比我们强很多,规范很多呢。

以笔者所在的行业,就笔者的观察而言,同样的产品加工,欧美是比较少再去使用同样的工艺生产加工了,毕竟人工费太贵了,而且质量控制还不稳定,因为大部分的年轻人是不愿意在制造型企业从事体力性的工作的,而年长的毕竟在动作反应上会有所迟钝,还不如开发一些自动的机器或者夹具来辅助制造并代替人工,从而生产质量相对稳定。交付给采购方的质量如果稳定,采购方也就往往不再为此专门做供应商绩效的统计和分析了。

其次欧美企业的关注常常在微笑曲线的两端 – 研发和营销,产品研发初始阶段量小,可以放在欧美加工生产,不需要多少人工,一个小加工作坊就够了,想想太阳城SPACE X 早期的人员也只有50位,TESLA 也只有300位员工,供应商也不需要很多。等产品成熟,需求量开始上来,第二代产品进入研发阶段,这时第一代产品已经转给低成本国家,例如中国,因此供应商以合同制造商为主,要直接管理的供应商并不会很多。以苹果为例,苹果的年销售额达2156亿美元(2016年),但是全球分布的供应商也不过700多家,按照总采购量200亿估算,平均每家3千万美金,相比国内企业采购相当集中,因此管理起来更加容易一些。

因为质量相对稳定,供应商的数量有限,往往采购方也就没有专门花力气来进行供应商绩效管理了。同时由于大量的外包,因此重点也就放在了海外的供应商头上。

要改善供应商绩效管理,还得从顶层设计着手。作为操盘手,可能是采购部,也可能是质量部,或者其他部门。TA需要充分理解公司的发展战略,以确保新的评价体系下兼顾所有利益相关方的需求,也就是平衡积分卡的思维。同时不同项目的评价应该是尽量量化的,对于权重需要有合理的分配,以及所倡导的价值观与企业发展方向是一致的,从而在未来的3-5年不应该再有重大的改动。对于之前没有建立任何供应商绩效评价机制的企业,从零开始意味着机会,也意味着挑战,因为平地起高楼,可以按自己的全套思路展开,而又因为经验是从其他企业借鉴过来的,往往也不一定完全适用当前企业的现状,更何况资源也不一定充足,所以也将面临不少困难。而对于之前已经建立有一些绩效数据机制的企业,要实现平稳的过渡,不至于以往评价为AAA级的供应商突然之间掉落到DDD的水平,评价体系肯定会被质疑 – 游戏规则都是你制定,你想怎么玩就怎么玩。同时TA也应该站在一个公立公正的角度来确保公司的整体利益,而不是为了自身小部门的利益,更而不是为少数供应商量身定制的评价系统。

要完善一个供应商评价机制,时间短则半年,长则一年,因为仅仅建立容易,但是要将其落实下去不仅要企业内部认可,达成共识,同时在一些集团公司,需要总部认可,甚至分公司认可。而如何在建立好评价机制之后传达到相关方则是一种智慧的考量。笔者的经验是印刷成册,同供应商建立定期的检讨会议,面对面向供应商宣导这其中的背景,来历以及目的,以免造成供应商猜疑和误会。

供应商绩效管理的重点应该是少数供应商,而定期的检讨也应该是针对少数的供应商,通常会占到总采购额的八成。会议应该邀请采购方所有的评价相关方以及供应商的管理层代表和相关的执行层。评分的结果是提前就已经准备好并发送给供应商了的,而目的主要在于沟通,澄清一些细节以及未来的期望。同时作为一个辅助的功能,采购方的“操盘手”也希望借此机会来了解日常作业环节中双方存在的一些问题,尤其是采购方内部的一些问题,因为在日常同采购方的沟通中,供应商不一定认识,也不敢直面直接指出采购方的一些不足,而背后告状又显得不“礼貌”,但是借面对面的沟通,大家有一说一,摆事实,讲道理,更利于大家消除误会和隔阂。

如果没有面对面的评审会,电话会议也是可以的,但是会议纪要必不可少,以便下一次的评审会来检讨落实情况。评审会的周期应该是以季度为单位,而不是以年,否则就没有及时的反馈给到供应商。试想年初同员工制定了绩效指标,但是全年没有任何的反馈,到了年底通知员工绩效太差,奖金取消,员工是不是觉得很受委屈?绩效评估结果表现好的供应商,它一定希望有个什么奖章来展示给它的员工和其他客户,所谓“以资鼓励”嘛,但是笔者并不认同直接以绩效结果来鉴定这个 “供应商认可”,就像销售员业绩做得好,回款也快,但是品行欠佳,就值得商榷。

无论怎么考虑周全的绩效管理制度,一定会存在当中的不足,有些供应商的强项没有得到体现,而有些供应商的短板则又被掩盖。尽管评价的结果里没有提及,但是在评审会议里应该指出来,让对方有一种认同感和危机感。而对于供应商不足的地方,则要结合采购方的实际情况来进行接下来的供应商绩效辅导,因为天下没有免费的午餐,采购方也没有免费的辅导。既然是叫辅导,说明责任方仍然是在供应商,也没见过学生接受辅导到成绩不见长进的会完全怪罪于辅导老师。

而关于“供应商辅导”和 “供应商认可”,请见网站内其它的文章。