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什么是供应商整改的要害?Real Challenges for Supplier to Improve from Audits

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网上有一种流传的观点:改变自己是人,改变他人是神,而偏偏在供应商管理中很多时候就是需要推动供应商进行改变,可见有一定的挑战,以供应商审核整改为例也不意外。

从两个维度来看,笔者分为内部资源制约和外部环境制约,要改变往往意味着要从这

两个维度入手。

内部改变意味着一种平衡被打破,主要讲的是资源,任务优先级和利益分配,比如说要增加人手;原先不重要的,没有排在议程的某件事,现在需要提上议程;原先划给某个部门管理的事项,现在需要重新分配。

外部制约,比如政府监管部门的授权和批准,或者是认证机构的确认和放行,又或者是外部供应商的支持和配合。

从另一个角度来看,事物或现象的描述可以用客观和主观两种表达方式,笔者认为这是一个维度下的两端。

毫无疑问在审核指南ISO19011里强调审核发现讲究的是客观存在的事实,更多的时候谈的是某个十分具体的问题点,比如说某个不良品没有贴标签,又比如说常见的某把卡尺没有经过校准,这是相对来讲容易纠正或改善的事项。笔者形象的理解为某张大网上的某个节点坏了,当然发现某个节点异常并不代表整张大网上无数的节点只有唯一的这个节点有异常,因为只是抽样的检查,同理,我们也没有办法肯定这张大网上还有其他的节点有异常,这是一个概率问题。从绝对客观来讲,我们只能是讲所发现的这个异常节点,即便我们合理推断可能还会有类似的缺陷。

而主观评价更多来自于一种直觉的感受,比如说员工记录作假,如果没有任何的客观证据,我们无法判断,即便是有某个证据,我们又如何判断员工是作假还是无意疏漏?… Read the rest

为何要抽检5件?Why Sampling 5pcs?

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为何要抽检5件?

2007年参观欧洲的某公司的生产线,遇到一个抽样检查的问题,当时是巡检的频率以及抽检的数量和中国同产品的代工厂不一样,从欧洲人的角度看,他们认为代工厂巡检时的检验效率过低,因为除了欧洲当时广泛运用自制的Go/NoGo检具之外,当时我们抽检的数量是10pcs,欧洲人认为比较高,但是代工厂没有人能讲清楚,为什么是那个抽检的数量?当时我和欧洲人聊起这个话题,他们给了我非常逻辑性的抽样概率的解释,虽然当时听得半懂,但是此事让笔者一直记忆尤深。

直到今日,国内的很多工厂在巡检时定义巡检的数量和频率仍然毫无章法,很多时候也就是依照经验。

无独有偶,笔者的团队近期也碰到一个类似的难题。有一个注塑件供应商在提交PPAP时坚持每一穴只检测一个样品,当然他们接受模具里的每一穴都会检测。争议点在于只测一件会不会太少,供应商给出他们的逻辑:
1. 尺寸比较稳定,测一件基本能代表同一穴的样品尺寸。
2. 图纸上标注的产品的尺寸比较多,如果要全部测,并且每一穴多测的话会比较耗时,不能满足客户要求的提交时间。… Read the rest

Error Proof 防呆的风险估算

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防呆法(防错法Error Proof)作为精益生产的一种工具,由日本专家新乡重夫提出,定名为Poka-Yoke, Poka 是疏忽错误之意,而 Yoke是阻止的意思,六西格玛的控制阶段[1]有介绍其不同层面的介绍,顾名思义是“第一次把事情做好”,意味着“有人为疏忽或者外行人来做也不会出错即不需要专门的经验或特别注意”的制程“傻瓜化”,同时提升产品质量,减少由于检查而导致的浪费、消除返工及其引起的浪费,实现自动化,提高效率并保证安全。

从方法上来看,防呆有大致以下的形式:… Read the rest

Toyota Production Trials Requirement 丰田试生产准备

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众所周知,各家主机厂OEM 都有自己的CSR (Customer Specific Requirement), 范围从体系,技术规范到生产过程不等,汽车链上制造商需要评估并确保符合。

近日笔者见到丰田的供应商生产准备手册(TOYOTA SUPPLIER … Read the rest

Close Loop Reaction Plan 闭环的反应计划

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反应计划Reaction Plan

“反应计划”一词笔者发现源于APQP手册中的控制计划,顾名思义是对一种信号或行为的应对措施,APQP 中的官方解释是“反应计划规定了为避免生产不合格产品或操作失控所需要的纠正措施。这些措施通常应是最接近过程的人员(操作者、作业准备人员或主管)的职责,并应在计划中清晰地指定。对预防措施应作出文件化的规定。”

企业所编制的控制计划和实际生产中常见的反应措施无异于APQP 手册中所举例的以下:

  • 通知工长
  • 再检查
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