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供应商审核的频率Supplier Audit Frequency

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Hits: 152在IATF16949-2016 版本中有如下关于供应商审核频率的描述，但其中并未明确具体的指导规则。 “8.4.2.4.1 第二方审核 组织的供应商管理方法中应包括一个第二方审核过程。第二方审核可以用于： a）供应商风险评估； b）供应商监视； c）供应商质量管理体系开发； d）产品审核； e）过程审核。 基于风险分析，包括产品安全/法规要求、供应商绩效和质量管理体系认证水平，组织应至少对第二方审核的需求、类型、频率和范围的确定准则形成文件。 组织应保留第二方审核报告的记录。 如果第二方审核的范围是评估供应商的质量管理体系，则方法应与汽车过程方法相符。 注：可从IATF 审核员指南和ISO 19011 获得指导。“ 在服务过的一家企业的程序中是参考如下定义的指导原则，但是基本上每次都被主要的OEM整机厂质问，问题集中在有指导原则，但是没有具体的评估细则和实施记录作为供应商被列入审核计划的依据。 “•Supplier new facility / location. 供应商新设施和地点… Read More »供应商审核的频率Supplier Audit Frequency

2021 重读过的那些VDA手册

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2021年（重）读过的那些VDA 手册

笔者很遗憾没有在主机厂OEM 干过，只是因为在TIER 1的工作机缘有机会接触主机厂的要求，其中包括德系客户和VDA 的要求，作为温故而知新，重读会加深理解。

先从介绍VDA 的红宝书（封面为红色）和蓝宝书（封面为蓝色）开始，红宝书有编号，可以单独使用；蓝宝书无编号，起初的编制参考过程方法，强调供应链的协作，在供应链中结合作为工具类一起使用；黄皮书作为过渡版，比较少见。因为是工作的机会，所以不一定资料齐全，或者版本是最新的，但以下会备注所参考的资料的版本。

在线审核的经验 Online Audit Lesson Learnt

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传统的供应商审核主要为现场审核，无论是体系审核还是过程审核。但是2020年由于新冠病毒的影响导致一些新的趋势：

出差受限:国家在病毒蔓延期间加强了人员流动的管理，比如从疫区出来需要先隔离至少14天，导致企业相应的限制了员工的出差。
接待受限:由于当地政府担心被外来携带病毒人员感染，要求企业减少外来人员的来访，因此企业也相应的限制了外来访客到访。
经济形势恶化，企业预算降低:疫情造成全球经济环境明显恶化，企业的经营状况也遇到前所未有的挑战，基于此许多企业也开始加强预算和费用的进一步管控，比如说差旅费用的限制。
新的沟通工具和方式:由于疫情的影响导致面对面的接触减少，加速了市面上新技术和新工具的开发，比如视频会议系统，拍照和视频稳定器等。

供应商生命周期管理中的常用分类Common Categories in SLM

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在一个组织中会有交织错杂的活动，但是至少也会分成不同的部门进行管理，核心的会计活动涉及N种科目，最后也只归纳为营运活动相关现金流入和流出，投资相关现金流入和流出，筹资相关现金流入和流出。常见的企业的战略和营销活动在教科书中也有如下的划分：

RUN @ RATE 并不是RUN @ CYCLE

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在“Performance test in series production 试产中能力测试”中，介绍了德系VDA的能力测试，Pre-Production Test 预先生产测试(标注2)，Process Validation过程确认 (标注3)，在预先生产测试环节，所需要的生产量没有定义，但是从示意图可以看到比量产后的需求高峰（Peak production）要低很多，也比过程确认的生产量要低很多。但是过程确认放行（标注3）所需要的生产量则与高峰时的需求量齐平，说明德系汽车行业的要求里，对于生产件批准的基础是有要求的，比如BMW和VW就明确要求2TP ，即所谓两天的生产和产量来确认生产过程的稳定性，之后才批准PPAP（德系的PPA），当然实际当中会看情况，不一定非得两天。这相当于标注1处的试跑，标注2处的短跑（笔者理解为Run @ Cycle），标注3处的长跑(笔者理解为Run @ Rate)，显然长跑胜出才更符合实际的生产运作，尽量将各种异常突发状态所造成的影响，或者说主信号下的噪声给淡化，短跑就那么50米，100米冲刺一下，有可能能跑完但是之后就累趴下了。

8D 与函数求解

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个人的概念里首先整个8D就是对Y=f(x1, x2, x3,…) 的求解，可能性原因里的鱼骨图就是其中的自变量因子x1,x2,x3…，其次一一验证，排除，求解，但是常出现的现象是8D 分析就是将所有已知的x1,x2,x3 …列出来，而没有找到本次具体质量问题对应的X。

其次一阶或者单一影响因子问题相对容易分析，至少容易定性，比如某个部件机加工尺寸超差；或者是某个模组本身的功能不良；某个产品收料时的外观不良（排除运输因素），但是二阶或多阶问题的分析难度大大加大，比如两个部件通过胶水粘接但是粘接后失效，其中涉及两个部件的粘接面和胶水过程；多个零件组装后的功能失效；时间和环境等外部因素造成的不良，比如生锈，PCBA的静电问题；又比如某次导弹发射失败，涉及方法面面的原因，那么分析则更加困难了。

系统稳定性和目标设定 Stable System and Target Setting

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近日(2020.05)公司接受某日系OEM的IATF 16949体系审核，因新冠疫情原因审核由线上进行。审核问题表中其中有一项：

“设定每个年度的质量目标，并且为了达成其目标制定了必要的业务计划。设定的质量目标，同上一年度比较，有改善趋势。”

以客诉为例，公司2018年0Hr DPPM （在OEM端车辆下线前的每百万不良比） 平均值0.89 DPPM, 2019年0Hr DPPM 平均值0.81 DPPM，2020年0Hr DPPM目标 1 DPPM，审核员开立问题点“质量目标不能体现持续改进”。（在问题点开立前，因为数据四舍五入包括的小数位不够的关系，导致2018年，2019年，2020年连续三年的0Hr DPPM 数据在图表上显示为1 DPPM，即明显无改进趋势）。

相信读者很直观的感觉是“的确，虽然不良率0Hr DPPM的表现还不错，但是2020年目标值居然高于过去两年，当然不能体现持续改进”。

如果读过戴明博士的书籍，了解大师的观点，或许就会有不同的解读。

生产稳定与异常的理解和控制 Stable Production Process and QRQC

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戴明在其著作《***》里反复强调不要试图去对一个不稳定的过程进行“破坏”，那只会打破现有的不稳定状态而越弄越乱，不稳定的过程首先需要找到造成不稳定的特殊原因并消除，使其变得稳定，在此基础之上在进行系统上的改善才能有助于提升稳定的层级和水平。在《***》里戴明大师举了很多的判别系统是否稳定的例子，笔者借此也来尝试印证于我们日常的生产管控中。

什么是供应商整改的要害？Real Challenges for Supplier to Improve from Audits

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网上有一种流传的观点：改变自己是人，改变他人是神，而偏偏在供应商管理中很多时候就是需要推动供应商进行改变，可见有一定的挑战，以供应商审核整改为例也不意外。
从两个维度来看，笔者分为内部资源制约和外部环境制约，要改变往往意味着要从这
两个维度入手。

为何要抽检5件？Why Sampling 5pcs?

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2007年参观欧洲的某公司的生产线，遇到一个抽样检查的问题，当时是巡检的频率以及抽检的数量和中国同产品的代工厂不一样，从欧洲人的角度看，他们认为代工厂巡检时的检验效率过低，因为除了欧洲当时广泛运用自制的Go/NoGo检具之外，当时我们抽检的数量是10pcs，欧洲人认为比较高，但是代工厂没有人能讲清楚，为什么是那个抽检的数量？当时我和欧洲人聊起这个话题，他们给了我非常逻辑性的抽样概率的解释，虽然当时听得半懂，但是此事让笔者一直记忆尤深。

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