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供应商管理中风险和威胁的应对策略

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供应商管理的架构常见的有两种,一类是放在质量部下面,一类是放在采购部下面。放在质量部下面的往往供应商交付的采购方只有少数几家分公司或者没有兄弟公司,因此涉及到的跨公司协调活动相对较少。而放在采购部下面则往往是因为采购方是集团公司,需要发挥集团采购协作的优势从而提高采购效率,不同的分法决定了它们工作的重点和面临的挑战的不同。

在质量部之下通常更加关注于交付的质量,也就是来料品质,但是困难在于难以推动供应商的真正有效改进,因为改进是要投入和冒一定回报低于投入的风险的,谁能100% 确定改进一定会成功,并因而带来业绩或者利润的增长,所以基于此质量部会会同采购部去推动供应商的改进。实践中两者本身的出发点就不同,关系不会好到哪里去。不是有言“便宜买不到好货”,一个要便宜,一个要好货,自然十之八九两者会冲突,还剩十之一二的机会便宜买到好货了,就像*宝里也一定能碰到好运气,但是未必每次网购都会很顺利。

相比这种架构,把供应商管理放在采购下面看上去似乎更合适一些,优点在于同一个部门,便宜和好货之间相对更容易协调。手头的钱有限,原先两表兄弟一个要吃饱,一个要吃好,总是凑不到一个喜好,现在两亲兄弟喜好一样了,目标就容易达成一致了,但是实际中掌权的老妈总是偏向于大儿子,两兄弟口味达不成一致时,老妈总是以老大的喜好来定伙食,质量小弟就只得屈从。

供应商管理在采购部下协调平衡的结果就是商品的采购策略,供应商管理的策略就顺应采购策略。常见的商品采购策略将商品分为四象限,不同类别的商品所采用的采购战略不同,面临的机遇和威胁也不太一样,针对不同供应商或者商品的质量管理方法也有所区别,不能一刀切。

质量通常强调方针,政策,其实说的是质量底线,原因是担心质量的下滑,也就是威胁没有得到妥善的应对,很少人说抓住质量机遇,因为质量强调的是稳扎稳打,而业务Business 则更多强调的是机遇。

对于处理质量上的威胁,笔者借鉴项目管理中的上报,回避,转移,接受,减轻 … Read the rest

供应商审核现场经验“之最” The bottlenecks of suppliers identified by Supplier Audit

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供应商审核页,对不同类型的审核进行了介绍。那么针对现场的审核在有限的审核时间里最需要关心的是什么呢?笔者认为是最薄弱的环节,因为那些最限制了过程的能力。最薄弱的环节意味着瓶颈,显然找到和打开瓶颈就最能释放潜力和提升效率。有时瓶颈找到也不定能立马解决,因为需要平衡资源投入和产出效率。所以笔者认为瓶颈和平衡是解决问题的两大利器,一个是发现主要问题,一个是快速有效的解决当前问题。

显然“吹毛求疵”,或者乱指一通不是一个称职的审核员所追求的。就像一个马路上的警察对人行道的逆行行人大声呵斥,而对大马路上疾驰的逆行汽车却熟视无睹。尽管两者都有错,但是明显后者对于公共交通和社会的威胁更大。审核员的角色如果是像交通警察的话,如果TA 能指出后者而不是前者,会得到大家的更多认可和尊重。

如何在现场审核中找到主要问题,或者是瓶颈,笔者小结了一些现场审核中的技巧。因为薄弱的环节往往隐藏在“最XX”之中,所以笔者姑且以最开头来抛砖引玉。

类别以参考乌龟图逻辑来分组,如有遗漏或失误,请纠正。

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