Home » 2017 » November

Monthly Archives: November 2017

3步验收非标设备

 

尽管大学时的专业是机电一体化(Electro-mechanism),加之毕业之后的第一份工作就是协助国内最大的汽车玻璃制造商组建国内第一条浮法玻璃生产线,主要工作内容就是辅助来自不同欧美国家的售后安装工程师负责各类进口生产设备的安装,调试,但是至今印象最深的仍然只是国外工程师的严谨,以及那段时间掌握的一系列各类现场工具的英语词汇。

由于国外设备通常价值昂贵,其现场安装相比国内购买设备的安装更繁琐,而合同的交期条款也拟定的十分清楚,想必这是为什么国外工程师们需要更为严谨的主要原因。设备长途海运,以及到达国内后拆卸,容易造成一些意味的破损;此外国外工程师长途跋涉来到中国,一旦发现有什么遗漏的工具,部件,不一定在当地买得到同样的部件,而在当时物流没有现在如此发达的条件下临时通知国外邮寄也是一件极为麻烦的事情;在2000年前后时国内的工程人员懂英文的并不是很多,为了避免国外工程师同采购方当地工程人员沟通上面由于语言的障碍而造成误会甚至安装错误,当时采购方还额外给每位国外工程师配备了专职英文翻译。每次设备到达采购方工厂之后,一定需要国外工程师在现场亲自监督,指导货柜的打开和设备拆卸,以防有任何意外产生责任上的分歧。而在当时我接触过的所有国外工程师里,一定是所有的线束,穿线用的管道均有清晰的标识。所有的机械手臂的安装底座所锁紧用的地面一定是用水平尺再三检查过,所钻的每个锁紧孔的大小深度是统一的,螺丝锁紧的顺序一定是呈对角线结构的,以保证力度的均匀,甚至最后为了确保每个紧固螺丝的锁紧力是一致的, 国外工程师一定会用有力值设定功能的扳手再确认一遍。激光直线发射器,水平仪和吊线陀是现场最常用的工具。(题外话是国外工程师对我们的墨线盒非常感兴趣,愿意拿他们的激光直线发射器换我们的墨线盒)

如今中国开始谈工业4.0,设备升级,软件升级,大量的制造企业开始采购并导入自动化,而作为供应商全周期管理中供应商开发的一个方法,投资并协助供应商导入自动化也成了供应商管理人员的一项工作内容。这些自动化设备往往是属于非标设备,所谓非标设备是指没有可遵循的设备标准,不同于压力管道或压力容器等标准化设备,而完全是依赖于工程师们的智慧设计,摸索出来的。因为是非标设备,每台设备的细节都会有些差异,出于保密的原因,在设备的交付环节制作方不一定愿意将详细的设计图纸和方案提交给采购方,而只是基本的技术说明,设备整体图,以及主要零部件的型号和品牌等。但是这些基本的技术信息往往不足以辅助采购方人员进行设备的验收。因为这种“符合性”确认式的验收只能检查设备是否符合所声称的那样,但是对于精度,性能表现等一些细节却可能被忽视掉了。你需要采购一辆有四个轮子的交通工具,能够通过汽油作为燃料驱动以达到时速120公里/小时,你想象当中的是一辆特斯拉,而你实际上收到的可能只是一辆高速,外形酷似特斯拉的面包车。

最近一次的协助某东南亚分公司A,帮其所投资的某东南亚供应商B在中国采购,并初步验收非标自动化设备的经历,也再次印证了非标设备验收的现状和难处。

首先介绍采购的设备及背景。总计金额约200万人民币的自动化设备,笔者所在集团的分公司A承担50万,从今后成功开发产品后销售给A的货款中分批扣除,其余由供应商B负责,具体采购由B寻找设备供应商并签订采购合同,最后B找到中国某公司C,C公司有采购并使用过类似的设备,并在之前有替B在中国采购并交付过类似设备,由C负责采购并整合整条生产线后销售给B。

设备分为3条自动滚压成形和冲压成形连贯的生产设备,分别加工不同的3个部件,另外2台冲压机,2台自动组装机将若干不同的其余小零件组装到一起成为成品,共计7台机器。

C:\Users\epc0826\Desktop\设备验收\1146944519.jpg C:\Users\epc0826\Desktop\设备验收\752828421.jpg

C:\Users\epc0826\Desktop\设备验收\450463425.jpg B的初次验收在C的场所进行,由于C自己并不生产设备,因此他只是把不同的生产厂家加工好的设备拉到自己的工厂进行初步调试,等待笔者一行7人(包括A公司两位工程师,B公司一位工程师和两位二十出头的企业二代主)到其现场进行查看测试。

连续4天的初步验收表面上来看是成功的,因为设备可以断断续续的生产,而且加工出来的产品勉强功能可以算是合格。但是在最后一天笔者所在公司的一位德国技术经理看过我们示范给他的设备运行和验收过程之后给出了不合格的建议,经反思,我们有如下的不足:

1.团队不成熟

A和B两家公司是付款方,但是5个代表都是90后,没有多少实际的工作经验,B公司尽管派了企业负责人过来,但是鉴于C之前有交付过设备,而且统计出来的合格率还不低,况且C在转型做设备出口之前就是从事同类产品的生产制造的,因此此次采购基本上主要依赖C。C作为销售方,尽管在整个接待上秉承“客户至上”的原则,全力配合,甚至没有意识到A, B以及笔者方会派出如此阵容的团队,完全超出其之前的验收经历,标准和时间。

C也主要依赖于其设备制造方,作为中间商对于如何规范的验收设备也没有成熟的经验。而其设备制作方并不在C的附近,几家厂都相距C 50公里左右,因此即便是派技术人员过来,每日往返也极不便利,因为在他们看来,设备能运转起来,基本就算合格了,其余的小问题可以待客户一次性提出后统一整改。

2.设备资料不完整

尽管设备做出来了,但是由于大家都没有成熟的经验,因此基本的常见故障,参数的调整和设定值,以及保养事项等内容在笔者到达之时都没有整理出来,更不用说设备手册了。对于B和C而言,以往的经验就是C派人到B方常驻2周左右解决完所有的技术问题就可以结束交接了,只需要培训B的人员会操作就算完成任务。

3.验收的议程与实际不一致

B方于周日乘国际航班到达C方,而A方同笔者周一乘高铁达到C方,在此之前笔者只收到过A方的一份议程,但是后来才得知A同B没有交流过那个议程,更不用说同C沟通过内容了。因此在周一大家碰面后商量接下来4天的安排时,发现实际状况和议程里的内容根本不匹配,写议程的A根本就不清楚现场的状况和进展。

4.测试用材料不合格

由于之前没有充分沟通,因此B和C已经决定了使用中国当地的材料来进行测试和试生产,但是中国的实际材料是和B今后要在本国采购的材料有性能上的差别的。也就是说即便是试生产的产品合格,也并不能代表使用所采购的机器就一定能按预期的生产效率在B方加工出合格的产品。而要是从B方进口多种材料和部件到中国的C方,存在多种困难:第一,特定型号和尺寸的钢材以及部分部件的起订量巨大;第二,钢材和其他部件的进口并不容易而且时间周期长;第三,自动化设备的加工效率高节拍快,因此即便是试生产,也要耗费不少的材料和部件,这也给从B运输到C带来了麻烦。

5.测量工具准备不齐全

作为曾经生产过同类产品的C,其实品质管理体系相当薄弱,现场的测量设备和工具也不齐全,更不用说有校准了,幸亏笔者同事提前准备了公司的部分可携带的简易测量工具,因此在现场其实有很多的产品尺寸是没有办法精确测量来进行模具和夹具的调整的。

6.测试条件有限

几台设备共计约30平方,如果按照正常的1:1的操作面积计算也需要预留30平方的空地出来,更何况是现场调试需要更多的预留空间,但是现场环境拥挤,基本在C工厂的院子里摆完设备就没有可挪身的地方了。所以规范的测试现场所需要的足够多的容器,标签等都没有办法做到,生产出来的不良品随地一扔,也就难以统计不同的时间段实际的不良品率了。

其次由于是新设备还没有交付,因此不能正常上水进油,以防止污染机器,所以实际的运转中也可能会润滑不够。

7.阶段性验收目标不清楚

整个4天,我们只在谈试生产,调试,再试生产,没有商量最后需要达成什么样的目标,以及怎么样才算是试生产合格。

8.验收方法没有统一

其实从第一天开始设备基本上就可以说能工作了,只不过大家重复了4天,以便能让我们取得一些良品率的大概数据,50个样品用于几个关键尺寸的Cmk计算,还有设备的整体利用率(OEE=Overall Equipment Efficiency)。最后展示数据给大家看,一些受设备影响比较大的尺寸其Cmk才0.1 到0.3 之间,明显按照严格要求是不达标的,其次设备整体利用率也只在20% 到45% 之间,远低于B方希望设备一天工作20小时的预期。但是B方和C方都把希望寄托在将设备运送到B方之后再稍稍调试就可以完全正常运转了。

我们满怀喜悦预留了10分钟的试生产物料供展示生产给德国的技术经理“欣赏”,但是就在我们即将开始之时,他就指出了我们准备环节的致命一点:现场混乱。

的确,在自动组装机设备的机台上面散落着我们4天下来的各种物料,而在机台的各个上料口,要么就是物料太少,员工打算用完去另外的地方取用,要么就是太多,随着机台的震动,一边上料一边漏,像小朋友玩沙子往瓶子里装,一边装,一边往外面漏。而这个混乱掩盖了我们所有的产品不良,因为不同时间段的不良品掺杂在一起,因此根本不知道每个时间段究竟产生了多少不良品。将机台上所有散落的零件一一清理干净,将各个震动盘里部件的数量控制在合适的水平,以至于不让它因为太多而掉落下来,再重新点数各种物料,以精确按物料清单的配置比例来准备。结果在一切准备妥当之后点击启动按钮,生产了100件产品后就发现8个物料散落在了机台上,也就是说我们花费了4天进行调试,但是最终在自动组装线的不良率还是在8%。

 因此他认为设备还没有到最佳状态,暂时不能运送到B方,因为一旦运输到B方,就会面临启动生产的压力而顾不上完善的进一步调试,而C的技术代表也会因为时间的压力冲冲忙忙让设备上线,届时极容易造成B断断续续生产,而C频频催付尾款结束合同的尴尬境地。

其实以上的现象在当下非标自动化设备行业都十分常见,笔者百度和知乎了一下相应的非标设备的验收方法和步骤,但是很少有操作性较强的文章分享,鉴于笔者早期曾经接触设备安装,调试和验收,以及职业生涯中涉及的设备由国外到国内的转移项目,和非标实验设备的采购,分享一些自己的理解。

首先笔者不算由制作厂家(乙方)独自进行的设备调试,以从采购方(甲方)参与设备的确认开始,把整个验收分为岸上测试,岸边测试,下水测试3步, 3步相当于制船行业的系泊实验,轻载和满载状态的试航。

第一步:岸上测试(DRY TEST)

岸上测试是“符合性检查”,对照设计方案,尽量在乙方现场进行,初步检查以下:

  • 是否所有的部件都有按当初达成一致的品牌,型号和数量执行;
  • 同时确立关键的部件,购买交货期,最低库存量,购买来源,以考虑今后的更换。
  • 机械部分
    • 油漆质量,颜色是否合理;
    • 焊接部分外观和尺寸是否合格;
  • 电气部分
    • 操作是否合适
    • 各类标识是否齐全
    • 急停,安全设计是否妥当
  • 技术资料
    • 机械设计图纸及主要尺寸
    • 设备使用、维修、安装调试说明书;
    • 电气原理图(PLC),根据协议要求确认是否提供;
    • 电气图纸要符合国家标准及行业标准规范,要求清楚规范。
  • 是否所有要求的技术功能有考虑并被实现,以确定报价内容是否与实际有重大偏差,保证“物有所值”;

第二步:岸边测试(WET TEST)

岸边测试是 “功能性测试”网上有人称为“性能验收”,考虑到需要进一步修改调试,尽量在乙方现场进行。通过使用零星的材料让设备运转起来,分解并核对每一个步骤和动作是否正常。检查是否有多余的机器部件动作,机器的夹紧和定位设计是否合理,定义合理的气压,温度等参数值,同时通过全检至少30件生产产品的所有尺寸(至少关键尺寸)来核对模具和设备的稳定性和正确性,初步获得设备稳定性值Cmk,以关键尺寸达到1.67 为目标。为尽量确保设备的稳定性,可以选择尽量慢的生产节拍,就如同轮船刚下水,但是选择一个马达并不满负荷运转的状态。

同时岸边测试在动作分解的每一步可以确立机器的保养内容和基于动作的频繁程度来预计保养点检的周期。结合精益道场中提到的紧固系统,润滑系统,油压系统,气压系统,传动系统,电气系统按分类来进行编号标识,同时直接拍照打印出来将编号写在照片对应的位置,再整理成初始的保养点检清单。

第三步:下水测试(WATER TEST)

下水测试是“可靠性性能测试”,如果条件可行,在乙方现场测试,否则邀请乙方到甲方现场目击测试过程。通过模拟正常的生产使用环境而连续生产至少1小时或者200件产品,并记录期间设备的故障时间和不良品数量,以计算设备的整体利用率。为了避免如同笔者案例中的“混乱”,建议在生产之前,像安排正式生产一样将现场进行核查,确保正确的人机料法环,以便于观察真正问题发生的环节。

作为最终的设备验收,笔者建议以一定的设备整体利用率值为目标,并尽量在前期同设备厂家达成一致,同时为了确保充足的数据值,建议事先商量好数据需采自一定的生产运行时长。笔者就曾经在采购完设备后因为各种原因没有运行设备足够的时间,而导致迟迟公司没办法验收,继而没有办法在承诺的付款期内付款而失信于人。

以上三步就像产品设计评审,工程试样,小批生产一样,每一步都可以继而分解成更细的环节,而且也可以进行不止一次,但是重点是需要提前将整个验收几步同设备制作方进行沟通并列入合同的付款条件之下。

选择最匹配的供应商

 

前段时间跟朋友聊天聊到供应商选择,朋友抱怨供应商难找,我说是合适的难找。无独有偶,在网上看到一篇文章,标题叫“永远不要聘用100%符合录用要求的人”,与我对选择供应商的见解一致,因此同大家交流选择供应商的心得。

网上的文章给出几点论证来支持标题的观点:

  1. 如果一个员工一到岗位就非常胜任岗位的要求,那他个人的发展就没有空间了。

原因在于就所应聘的岗位本身,TA已经胜任了,此岗位的发展空间有限,TA应该去尝试新的更具挑战的岗位。

     2.此外,TA也没有太多的学习机会,和学习新知识的动力。

因为胜任,所以TA容易产生一种自足和自满情绪,从而松怠自己再去努力学习一些新的知识。一方面不利于企业进一步培养人才,另外一方面容易给其他员工传递不思进取的负能量,甚至是在员工中倚老卖老,固持己见,影响团队合作。

      3.其次,忠诚度低。

如果员工图安稳,就容易产生第二条中的问题,否则员工有可能是单纯的冲薪水而来,企业要雇佣一个完全胜任,立马上任就能担当一面的员工一定要有足够的吸引力,这种吸引力很大程度上会是报酬。因为单纯的报酬而来的员工也很容易因为其它竞争对手更高的报酬而走,对企业的忠诚度不高。

其实供应商的选择也是同理。供应商的选择里需要考虑的因素繁多,大体还是分为质量,交期,服务,成本,灵活性,创新,可持续性。对于一个新供应商的选择而言,在没有合作之前是无法准确的预知它各方面的潜在能力的,常规的办法便是一审,二查,三试。

  1. 审。

审核是为了看它到底能不能满足采购方的要求,比如说质量管理体系是否健全,是否能满足采购方对于质量的要求;人员的素质和能力如何,能否保证正常的日常沟通;审核它空余产能是否能满足未来的需求,以及它对订单的管理流程能否保证按时交货;审核企业的技术实力如何;审核企业的资质是否有效;甚至审核供应商对待员工是否人性化,如何控制环境污染,保障员工安全的工作环境来保障持续经营等等。

除开以上这些,还需要审核供应商的报价是否合理,以避免虚高的价格,控制合理的供应商利润。

      2.查。

检查是为了鉴别供应商不仅需要具备同采购方合作的潜能,而且愿意同采购方合作,很多时候供应商具备同采购方合作的能力,但是也不一定对采购方的业务感兴趣,因为它们的发展方向和策略不一定和采购方匹配。比如说笔者曾经拿一个年需求量不到1,000块线路板(PCBA, Printed Circuit Board Assembly)的业务区找之前所服务的公司合作过的供应商报价,尽管我明知对方肯定有能力加工,但是对方对这么小的业务根本就不敢兴趣,因此故意报了个很高的价格“打发”我。

要鉴别供应商是否愿意合作并不是件容易的事,通常情况下谁会有生意不做呢。但是笔者时常拿各类合同来试探,将合同的签订放在供应商准入的环节之前,一则降低了今后合作的风险,二则加快了合同的签署速度,把自己摆在更加有利的位置,三则试探了供应商是否真正愿意合作的态度。

       3.试。

按照“杨三角”(请网站内搜索)理论,组织成功不仅仅要看能力加意愿,还要看环境和时机是否成熟。而尝试则是检查环境和时机是否成熟的好方法,摸着石头过河,要迈出第一步去“摸”是前提。让供应商做一些样品,如果可能安排小批的生产来鉴定供应商是否真的有能力,有意愿来满足采购方的需求。

通过这三步走,基本上可以决定这个供应商是否能在各方面满足采购方的要求和期望。但是在实践中能够在以上七个方面完全满足采购方要求的供应商并不多见,原因就像是招聘一个100%合乎企业要求的员工,待遇一定又得开的够高一样。

满足质量要求的,不一定接受的了那个报的价;技术能力强的不一定质量管理的好;而价格吸引人的往往质量又不如人意;质量,价格和技术都过硬的但是可能你不是它的大客户,交期和灵活性又得不到保证。

单身汉个个都想找高富帅,白富美做对象,但是现实生活中总是很难实现。即便是少数人实现了,其实背后的心酸又谁人得知呢。

供应商的选择往往基本的初衷是奔长久合作去的,这不论生意的大小,因为这里面有无形的机会成本和时间成本,转换一个供应商就意味着这两种成本的增加。用惯了一个品牌手机的人,TA通常不愿意去换另一个手机,除非原先的品牌实在让TA失望,或者新的品牌有明显的优势。但是供应商的选择比手机的选择更为复杂,而且对于一个新的供应商B,在没有确切的证据之前,很难证明其就一定更适合于采购方。

其实适合的才是最好的,采购原则里的“门当户对”就是这个道理。对于复杂性要求低的业务,选择综合评价稍低的供应商,而对于复杂性要求高的业务,选择综合评价高的供应商。其原因在于:

  1. 供应商能满足采购方基本的需求,同时又存在一些不足,而这正是需要进行供应商开发的原因之所在。帮助供应商针对弱的环节进行改善,将短板补起来,对供应商而言,可以变得日益强大,而对于采购方而言,可以借此加深同供应商的关系。
  2. 基于这个“合适”性,供应商的真正优势可以发挥出来,而这才是供应商真正为采购方和供应链增值,并且采购方需要为此承担相应成本的地方,而那些弱势又刚好可以避免,供应商和采购方真正做到“强强联合,长短互补”。

所以不要固执的批评你的同事给你挑了“垃圾”供应商,也不要一味的追求所有的供应商都在年度的绩效评价中是A+,因为没准“垃圾”供应商最适合你们的业务,而绩效是A+的供应商偏巧你们没有有效的评估它们的成本管理,而它的成本是超出你们实际所能承受的能力的。

更何况供应商的选择中,从初入选的潜在供应商开始,名单就是有限的,即便世界的角落有那么一个最合适的供应商,它很可能就不在你的初始清单之列。

具体如何选择最匹配的供应商,请参考网站内其它文章。

供应商开发里程的实践 Supplier Development Journey

供应商开发的文章中,笔者介绍了学术界对于供应商开发的理解和部分企业的实践,可以看出不同的人对于供应商开发具体活动有不同的角度和方法。这些方法适合于各个践行供应商开发的企业和组织,而同时由于每个组织所处的环境和发展阶段不同,因而要解决的问题的重点也不尽相同,因此也很少有企业能将所列举的方法一一进行实践。

此外,即便是在同一个组织,不同的部门都有涉及供应商开发,但是大家的关注重点也不一样。比如说采购部门谈供应商开发,说的是供应商从无到有能正常稳定交货的过程,这当中包含寻源,各种商务条款的谈判,采购合同的达成,交货方式的安排等;产品管理部门说供应商开发,指的是新产品在供应商端的开发形成直至最终定稿为可以指导批量采购和生产用的规格书,图纸等信息。而质量部门所说的供应商开发则指的是供应商生命周期管理中从准入到绩效管理的环节。虽然各个部门各司其责,但是应该是齐头并进,力往一处使才能让供应商的整体绩效和表现有提升,而不只是某一方面满足采购方的需求,而在另外的环节达不到采购方的希望,造成顾此失彼。

由于所从事的工作板块和工资经历的限制,在本篇中,作者计划从质量,效率的角度来分享在实践中的供应商开发三步曲,因为这两者最终也将反映在产品或者供应成本上。笔者借助以下的这张图也在集团亚太区的供应商大会上做过同样的分享。

第一步:打基础

如果大楼建立在沙滩上,它会瞬间垮塌,只有稳固的基础才能支撑长久的发展,所以美国前总统2009年11月在全球金融危机爆发后曾经就说过 “。。。。。。从而使美国经济建立在岩石而不是沙滩上。。。。。。”。供应商的开发也是同理,无论在哪个行业,供应商无疑是组织发展的一个重要甚至致命环节,而且似乎从小公司到巨头公司都对其供应商的表现不甚满意,这从各个公司公开的供应商开发相关岗位招聘简章和能力需求可见一斑。但是众所周知追求供应商的改善需要循序渐进,而不能拔苗助长,如同企业一个人才的培养,亦或一个家庭对于子女的教育,不是一蹴而就的事情。

供应商开发打基础的要点在于三个基础,而打基础是针对所有有潜力的供应商的活动:

  1. 保障基本的客户满意。

无论采取何种供应商改善的活动,组织一定是欢迎的,就像所有企业对于“持续改进”的钟爱,但是前提一定是保障基本的客户满意,不能让客户的满意感走下坡路。要做到这一点,产品质量检验不可少,因为本身质量管理发展的起源就是质量检验,而它一方面能够直观的按照客户对于产品质量的需求向客户以及供应商展现供应商质量管理人员的工作内容,另外也可以直观的量化产品质量的表现,因为如果标准统一,清晰,检验员认真按抽样计划作业的话,从抽样统计的原理可以推算出所接收的产品批次的最低良品率。但是产品检验保证一定良率的弊端在于需要检验员人力资源的投入,以及相应的配套比如交通,工具等的跟进,其次所能保证和达到的百分比级别的良率也不一定是客户所能接受。

除了品质检验之外,满足客户满意的另外一点则是妥善的处理客户的投诉,让客户的损失得到补偿,也就是表框中的“投诉成本恢复”。将客户投诉和供应商开发放在一起的原因是假设此处的客户投诉仅仅是因为供应商引发,不包含企业自身的原因。因为很多时候,客户其实并不在乎供应商对于投诉的调查过程,而且很多时候供应商即便是调查清楚了发生的原因,也不一定会告诉采购方实情。

此外,满足特定的一些客户和法规要求也在这个范畴,比如说满足相应国家的REACH和ROHS等环保指令,甚至由被动的被客户问及和索要支持性文件或证明,转为主动的了解客户当地,所在行业,或所在国家的相应法律法规,做到提前预防,防备于未然。

      2. 发展供应商基本的能力。

借助采购方的质量检验活动,可以发展供应商自身的品质检验能力,毕竟开发供应商自身的能力才是供应商开发的要点。而如何发展供应商的品质检验能力,笔者导入了“联合质检员”的管理方法,将供应商端的检验员纳入到采购方的管理范围内,具体方法可以搜索并参考网站内的相应文章。

      3.建立基本的管理流程。

打铁还需自身硬,要管理好供应商,首先采购方自身需要建立并完善一套流程,否则门不当,户不对,优秀的供应商是很难跟随采购方企业达成某种长期战略关系前进的,充其量只是你付钱,我交货的普通交易关系而已。而建立好基本的流程则是为下一阶段的供应商开发夯实基础,笔者把供应商选择,供应商自评,新供应商的遴选审核,质量协议,清晰产品质量标准的建立,首件样检查报告,双方认可样品的封存,供应商手册,关键生产过程的审核批准以及工程变更流程的建立和管理都纳入这个阶段。

第二步:提绩效

如果说第一步打基础环节是在围堵质量问题,保障最低的产品交付品质,并在采购方进行防御的话,那么提绩效更像是穿上盔甲去敲击供应商持续改善的大门,这才是真正意义上供应商开发关键活动的开始,因为这个环节需要驱动供应商主动的进行质量和效率上的改善,从两个阶段着手。

  1. 项目管理

一个成功的人不一定是天才,但是TA很有可能是一个好的胚子。产品的成功与否,产品质量的好坏很多时候产品项目管理阶段已经决定了。项目质量管理的方法很多,在工业领域影响最深的估计就是汽车工业的APQP(高级产品质量策划),因为汽车工业本身是许多工业的先锋。但是在很多的非汽车工业领域,尤其是在中国,汽车工业才仅仅只是从加入WTO之后得到了快速的发展,而且很大程度上是依赖于外资品牌得到的发展(无论是美国的QS-9000,还是德国的VDA 6.1,意大利的VSQ,法国的EAQF,还是最后由全球各大汽车巨头组成的国际汽车工作组International Automotive Task Force (IATF),压根就没有中国什么事)。而在汽车工业之外,大众则只知道ISO9001,听闻过TS16949,根本很少系统了解TS16949里的五大核心工具。

因此,系统的在非汽车工业领域供应商推行TS16949 显然是行不通的,而一个折中的办法则是在一些所选择的关键项目中推行TS16949中的一些基本的工具,比如产品品质控制计划,失效模式的效果分析,即便很多的供应商依然没有听闻过,但是实际上质量控制计划(QC PLAN)其实在中国更早期的军工行业已经存在了,也就是品质控制计划其实并不完全是外来物,只不过叫法不同,也没有五大工具中描述的那么规范而已(题外音是西方人更善于在技术上进行总结归纳,把它文字化,规范化)。

而一次性合格率,或者叫项目阶段的良率爬坡,关键工序的过程能力分析,项目进入首次批量生产环节的过程确认和验收则同样被划进了项目管理的范畴。

除了以上由质量团队主导的质量良率驱动外,项目管理的工具也一并被用上,但是并不需要像建房子一样工程浩大且复杂,因为一般的工业产品开发项目涉及的也就供应商,客户,属于项目内核心成员的也就10余人,甚至更少。因此笔者的实践中采用了项目的路径管理(PROJECT GATEWAY PROCESS),总计从项目立项到批量生产五步走,就像是简化版的甘特图。

传统的项目很难有像APQP繁多的文件要求,而且鉴于供应商开发的持续改善,也难以说在进入批量生产前完整的进行了各类验证,关闭了所有的任务项以保证顺利的批量生产。因而在进入批量生产环节之后仍然有不少的改进项有待完成,但是整个从项目到批量生产阶段的质量管理的要求和要点依然需要书面化,在项目初期同项目组和供应商进行沟通,以确保所有人员明白项目的要点何在,哪些可以在进入批量生产之后再行改善和落实,哪些务必要在项目阶段进行完成。比如说设计文件10年期的保存期限,这些就可以在项目完成后再进行管理,但是需要在项目前期进行沟通,准备,否则等项目完成再来提此要求则有可能因为供应商能力的限制而难倒供应商。将这些项目的要求整理出来,因而有了关键项目的质量管理计划,更像是简化版的APQP。

      2.绩效管理

要驱动供应商的开发和改善,就需要进行测量,而测量的对象就是绩效。对供应商绩效的测量不应该是年底的一次例行活动,也不应该是某个部门的事情,而是跨部门团队形式的以月为单位的表现计分表和以季为单位的绩效表现表。以月为单位的计分表关注于少数关键的供应商,而内容以实际的具体的项目和影响质量,交期的难点商讨解决方案;而季度的绩效表现表则更关注于所有供应商整体的量化表现,未来的市场需求所带来的影响,比如汇率的波动所带来的成本上升,新技术的产生所带来的新产品开发的需求,和应对这些影响所需要的资源配置和投入。短期和长期的结合促使供应商认识到实际在客户端的表现和不足,而不只是酒桌上的违心恭维和奉承。

其次在开发供应商的过程中持续的推动供应商完善内部的品质管理,发展员工的技能,从第一阶段的联合质量检查员到质量工程师的发展,让改善的驱动力内外结合,而供应商员工对于8D的使用,分层审核的实施其实就是让供应商更多的人员参与到质量改善的活动中来。

供应商的开发不仅仅要萝卜,还要大棒相结合。对于业绩持续得不到改善的供应商暂停新的询价,对于有关键投诉得不到有效解决的产品暂停产品的采购,对客户是一种负责,而对于供应商则是一根大棒。

第三步:降成本

所有供应商开发的目的都是为了提高供应链的竞争力,而沙锥模型(The sand cone model)也强调企业发展的步骤应该是从如何正确的做事情(质量),到如何准确的做事情(可靠性),再到如何快速的做事(速度),接而再到如何对所做的事情进行变革(灵活性),最终才到如何廉价的做事(成本)。供应商开发的最终目的也应遵循这个思路,在经历过打基础和提绩效之后朝效率改善和精益化迈进,就如同人的发展由求生存,到追发展,最后再到讲效率,行瘦身,显精干。

https://gss0.baidu.com/-vo3dSag_xI4khGko9WTAnF6hhy/zhidao/wh%3D600%2C800/sign=f94e13b5de88d43ff0fc99f44d2efe23/77c6a7efce1b9d16f8b72ea1fbdeb48f8d5464f9.jpg

而要提升供应商的效率,则像打开供应商的大门,由扫完自家的院子,转向开始帮供应商扫TA们的院子,毕竟作为紧紧相依的供应链上的“邻居”,TA们家要是失火了,免不了自家也会受损,正所谓城门失火,殃及池鱼。

具体笔者所采用的策略包括:

  1. 齐头并进

组织要提升自身的竞争力,免不了要涉及到供应商,比如说改善数据的准确性,缩短询价的时间,减少订单处理周期,并透明化需求,企业会由之前的单纯内部使用ERP系统改为同供应商共享这些信息,要知道在信息化时代这些数据就是成功的秘密武器,就如同大海里航行的船上所配备的海水深浅的探测器,没有它们轮船分分钟都有可能触礁。而这些信息的互通共享靠的就是电子数据交换,它不仅对采购方有要求,数据的准确性,系统的完备性,更对供应商提出了挑战:兼容的ERP系统,畅通的信息网络,以及可靠的信息反馈等等。

其次除了信息技术之外,对供应商关键人员和组织能力的要求进一步提高。因为项目不仅要管的好,而且还要又好又快,所以许多的企业采用的方式是“供应商早期开发的参与”,让供应商更早期的参与到项目开发中来,这需要建立更加信任和依赖的伙伴关系,而不是相互猜疑(参考 文章 “瘦身与公差”)。

而要推动项目质量向更加完善化发展则需要有选择性的使用APQP的方法和工具,而且需要在供应商端建立起“联合质量经理”的角色,以确保关键项目的有效推进。

      2.合作共赢

期望供应商精益化的企业自身一定也是精益的,这样才有能力能带动供应商精益化。无论是通过何种方式支持关键供应商转型并提升,比如说人力上的支持,财务上的支持,都免不了最终需要回归到双赢的轨道上来。而对于通过采取帮助供应商升级加工方法自动化,导入精益生产,实施六西格玛项目,都是有效的推动供应商改善效率,进一步提高竞争力的方法,但是对于如何合理的核算并公平的分享收益则是需要双方深入探讨的地方。

对于已经建立有稳定的伙伴关系的供应商,则可以通过分享需求预测,共同承担需求波动风险的方式建立起 “供应商管理库存”的模式,以进一步缩短交货期。再对表现突出的少数供应商行之以优秀认证的奖励,以鼓励大家继续合作共赢,共担风雨。

以上的三步曲,相信很多的企业已经在践行,只不过不同的企业发展在不同的阶段而已,而且所采取的模型也会有所差异。而由下至上,对供应商的管理基础和能力要求越来越高,同供应商的关系和合作深度也越来越强,因而越往上,所针对的对象会越来越少,焦点和工作的重心也越来越集中。所有的活动并不是全部由某一个团队或者部门完成,而是整个公司群策群力共同努力的方向和宗旨。

更加具体的每一种工具的采用,请查看网站的其它相关文章。

精益课堂-中集的精益之旅

本文章基于2017年10月29日于东莞举办的某精益课堂分享,供分为多个章节,这是第四个章节。张先生曾经服务于富士康,目前服务于中集集团总部精益推行部门,此部门对外被称为精益ONE模式研究院。

中集集团 精益研究院 运营管理总监 张志文

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_141557.jpg

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_141814.jpg

(年销售额700亿人民币,各个领域都非常优秀)

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_143101.jpg

(备注:“精益”是由“Lean”翻译过来的,而“Lean”是美国人对丰田生产系统TPS的翻译)

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_144028.jpg

(改善始于人,而终于根)

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_144131.jpg

(行动里程碑)

备注:在同张总的面对面沟通中得知整个框架于2007年设立,具体在每项关注点的落实上会有时间上的先后顺序调整。

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_144932.jpg

(备注:因为锥形图中描述的既有“结果”又有“工具”,建议将锥形图中的“标准作业”改为“效率”,同时将“效率化的工作方法”改为“团队发展”,“TPM”改为“设备”)

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_144942.jpg

(备注:五个师 = 培训师,辅导师,评估师,宣导师,践行师)

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_145326.jpg

(备注:在中集的内部管理层调查中,所有总经理管理层一致同意将“持续改善”纳入中集的核心价值观)

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_145414.jpg

(再一次强调领队-总部的重要性)

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_145438.jpg

(体会:改善从点,到线,再到整个面,但是又需要整体思维,细处着手 = Think Big, Act Small。其次为什么很多的企业早期的时候能发现很多改善点,越往后期越发现不了改善点了,因为知识固化了,所以需要不停的学习新知识,新工具)

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_145619.jpg

(解释如何系统化设计 – 工具方法怎么串联)

备注:请仔细留意D阶段 新员工培训 + 多技能工培训 = 人才育成;变化点管理 强调的是一些容易犯错的地方和新近的变更;标准作业的贯彻以一个组长培训各位员工。在C阶段 作业观察是检查员工是否有正确的理解并按正确的方式作业,也就是Verify 验证,这是现实中很多的企业只培训,无验证的缺失;作业分析 对按动作分析和产线平衡性的方式进行员工工作内容和作业动作的调整;在此之后的改善实施和改善标准化是固化新的作业流程和步骤。在A阶段则是对动作固化之后的僵化。

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_145835.jpg

(以作业分析方法为例,方法甚多,不一定所有的方法都适用于基层管理人员,所以它需要基层管理人员和精益专员合作,具体手边化分析如何使用,请看下图)

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_150019.jpg

(手边化分析 – 具体到移动几步,弯腰几度算好坏,让评价变得简单明了)

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_150426.jpg

(固化培训资料)

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_150530.jpg

(采用铜牌 – 银牌 – 金牌 来评价不同事业部的精益运作水平)

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_150538.jpg

(感悟:星星之火,可以燎原,谁来撒下这颗火种,做第一个吃螃蟹的人?)

早期进行能力牵引,后期进行绩效改善。

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_150729.jpg

(如何有效的管理领导也是一种领导力:通过不同事业部利润的对比;将改善纳入管理层会议议程;定期组织研讨会的形式;开论坛同外部或集团内部分享交流;出集团内部杂志等等方式)

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_150910.jpg

(分享:在现实中,大部分的中层干部在40岁到50岁之间,对事业没有进一步的追求,倾向一种安稳的生活和工作状态,对改变持抵触或不配合的态度。在推广的阶段中,让相应事业部或车间的最高管理者挑最脏最差的设备或区域进行主导改善,而级别稍次的管理者继而再挑余下,依此反复。对于中层管理者来讲,有三种状况需要弄清楚真相才能解决:我不喜欢你,我不理解,我不喜欢这件事,三者显然严重度不一样,解决的思路也不一样)

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_151014.jpg

(备注:反复培训基本工具和理念)

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_151030.jpg

(备注:杨三角理论由中欧管理学院兼职教授杨国安先生创建。企业的持续成功=战略方向*组织能力)

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_151036.jpg

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_151751.jpg

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_152134.jpg

(不忘初心,以始为终)

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_152201.jpg

(心得体会与推行的要点 – 从早期的左边到未来的右边)

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_152433.jpg

(相信国内每一个阶段的企业都有)

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_151152.jpg

小结:

  1. 高手是由次数决定的。

很多人认为说精益的工具我都懂啊,但是我为什么就不知道怎么做呢,有人讲过一个观点“高手是由次数决定的”,这与10,000小时定律不谋而合,因为如果只是理论上学习各种精益管理的工具,但是实践不足,就难以在真正的精益战场中见到各种理论中没有提到的具体困难,如此就有些“纸上谈兵”的味道。

  1. 精益不是不断进行各种改善项目

精益是一个系统性工程,需要整体布局,小处着手,否则就如同补漏洞,见漏洞就补,但是缺少“宏观眼”,不清楚哪里先补,哪里后补,如何确保补后不会再破,因为企业的资源是有限的,需要抓住当下会影响未来的主要点着手。

  1. 精益不只是制造现场的事

精益在中国通过被冠以“精益生产”或者“精益制造”的字眼,仿佛精益就只是生产或者制造的事情,实则不然。首先精益是由“Lean”翻译过来的,它并没有带”Production” 或者“Manufacturing”,其次“Lean”是美国人按照日本的丰田管理模式TPS (Toyota Production System)给翻译的,TPS的本质是规避风险的经营能力,是企业持续经营的哲学。这由丰田早期发展时所经历的苦难决定了其发展思路就是稳健经营,现金为王(早期丰田的发展面临困难的时候丰田喜一郎在找银行融资时被拒绝,主要原因就是不能证明自身的资产)。其次想必在半个世纪以前丰田推行TPS的时候也还没有发展到其运营的各个环节,而如今随着产业的发展,lean 的模式也已经拓展到不仅运营环节,而且非运营环节,诞生了Lean Sigma的理念。

其次对于产品成本而言,据统计80%的产品成本已经由设计决定了,因此设计才是改善产品成本的关键点,因此对于已经在推行精益的企业而言,其历程中必然有一步是精益设计,而这一步,是在成功的在现场和运营环节实施精益夯实基础之后,才拓展到非制造的产品设计领域的。

再者有统计从接收客户订单到交付货物到客户手上的整个交货期的80%时间其实不在制造环节,而是在业务,仓储,等待环节,也就是说真正增值的时间只有20%,其余的非增值的80%时间才是改善的关键点。

  1. 能力体系和绩效体系应该先行

没有系统的支撑,精益将是一场轰轰烈烈的群众运动,是走不长远的,就像遍地的火星但是没有持续的可燃的东西,这样的火终究是要灭的。而系统的基础是能力和绩效,能力是持续的挖掘,发挥并打造员工的潜力,是主动去帮员工发展,而绩效则是推动员工去自我发展(参考 如何驱动团队改进的三种力)。在精益管理的推进上,员工的能力鉴定和绩效鉴定都应该有和精益相关的内容。其次不同阶层的员工,其精益工具的使用和精益管理能力的内容及比重应该是有所区别的,比如说在中集,基层员工的考核上,改善的效果就占80%,而管理层则只占20%。

  1. 财务的支持必不可少

很多的精益失败在精益效果的统计和核算上,因为精益所带来的(潜在)节约金额往往相当可观,甚至超过公司的实际利润,树大招风,所以容易引起管理层和其它部门的格外关注。而精益所带来的收益往往分为两种,实际的收益和潜在的收益,两种需要尽量分开核算和统计,只有精确的核算而且经过财务部证实才会让人心服口服,比如说场地面积的节省,即便是场地有节约1/3,但是仍然空置在那里没有被利用,对于财务核算来讲,每个月的租金并没有减少,因此不能算作实际的节约,而只是潜在的节约。

精益课堂-安达发智能制造软件

本文章基于2017年10月29日于东莞举办的某精益课堂分享,供分为多个章节,这是第三个章节。安达发软件目前在国内同行处于第一梯队。

 

安达发软件分享 淡贤锋先生 董事长 智能制造产业协会 副会长

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_154742.jpg

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_155119.jpg

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\806538543.jpg

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_133937.jpg

(APS=Advanced Planning System 高级生产计划,高级生产计划按笔者的理解类似于一种生产计划的优化求解方案,较传统的生产计划的优势是它是动态的,其动态的变化基于及时快速的信息传递,比如说设备临时故障,那么生产计划会及时作出调整,亦或者某个业务员或者老总临时插入一张紧急订单,同样它也可以作出调整。它要求企业在建立这套系统之前已经有大量的历史数据来做基础,同时也要求企业的设备也智能化,才能及时传输设备的状况信息)

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_135459.jpg

(WMS=Warehouse Management System 智能仓库管理)

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_135906.jpg

(云端共享所有资源,设备云的目标是可以在云端共享一些企业的剩余产能和工序信息,同时一些企业可以在产能不足的季节发布紧急业务需求,让供方和需方做到信息互通共享,目前处于摸索阶段,主要原因是前提需要设备智能化才能提取设备的利用率信息;另外在讨论中学员的一个顾虑是如何做到让企业愿意将必要的信息共享在云端,而不必要的信息进行保密处理,其次对于上市公司会存在一旦共享,其业务的状况极有可能通过设备利用率的推算可以得知,这对上市公司的财务状况和股价都会造成影响)

心得:企业信息化的步骤应该是标准化 => 流程化 =>体系化 => 可视化 => 信息化

 

 

精益课堂-精益道场

本文章基于2017年10月29日于东莞举办的某精益课堂分享,供分为多个章节,这是第二个章节。按百度解释,道场,是梵文Bodhimanda的意译,音译为菩提曼拏罗。如《大唐西域记》卷八称释迦牟尼成道之处为道场。后借指供佛祭祀或修行学道的处所。如中国佛教五大名山,分别为文殊菩萨、普贤菩萨、地藏菩萨、观音菩萨、弥勒菩萨的道场。也泛指佛教、道教中规模较大的诵经礼拜仪式。如水陆道场、慈悲道场、天师道场等。另外,道场亦被用作寺院的别称。在寺院里做佛事做法事也是做道场。简言之,修法行道之处即是道场。整个道场涉及作业流程沙盘模拟道场,安全体感道场,TPM系统道场,TQM系统道场,低成本自动化道场。整体感受是可视性和现场感比较强,不仅适用于咨询公司给客户介绍其项目理念,沙盘演戏和展示实施效果,也适用于职业院校的实习及培训场地,同时企业也可以借鉴来改善公司的作业流程,优化员工的培训系统和培训方式,让员工身临其境。

精益道场参观          道场由某咨询公司联合某协会和某学院创办

  • 安全道场
    • 任何的作业始于安全
    • 安全培训从体会,感悟,和理论做起

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_121825.jpg

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_121400.jpg

(真实的机器安全及体会)

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_121414.jpg

(参观者亲自体验带安全帽与不带安全帽的差异)

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_121807.jpg

(让我们来试一下被一个重物砸脚是什么感觉)

  • 平衡作业道场
    • 模拟工厂的作业流程(从收料到发货)
    • 作业现场的注意事项文件化,可视化

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_120813.jpg

(标准作业培训道场)

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_120501.jpg

(从供应商来料和收货开始)

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_120809.jpg

(作业台以及行动路线)

  • 设备保养道场

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_122541.jpg

(据统计,40%的设备故障始于紧固系统,所以全面保养的第一要务是定期拧紧你的螺丝)

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_122647.jpg

(据统计,20%的设备故障由于润滑系统,所以全面保养的第二要务是给你的爱机加油)

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_122715.jpg

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_122722.jpg

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_122727.jpg

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_122733.jpg

  • TQM 道场

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_123051.jpg

(作业现场物料摆放和标识)

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_123058.jpg

(作业现场物料摆放和标识)

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_123210.jpg

(U型生产线道场)

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_123544.jpg

(情报中心道场)

 

精益课堂-Littlefuse的成功之旅

本文章基于2017年10月29日于东莞举办的某精益课堂分享,供分为多个章节,这是第一个章节。张先生代表Littlefuse公司刚从美国领奖归来,迫不及待同大家分享其服务的Littlefuse 的精益成功之旅。张先生在Littlefuse 服务超10年,最近5年专职主导公司的精益改善项目,并持有美国某学院MBA学位。

LittleFuse 的精益成功之旅,主讲 张运福先生 Littlefuse 精益经理

  • 2011-2016 之旅 = AME Award

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_101437.jpg

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_102040.jpg

(备注:詹姆斯P 沃迈克 当今世界精益生产的泰斗)

  • 改进的里程

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_102441.jpg

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_103804.jpg

  • 经验
    • 从不花钱的改善做起

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_103833.jpg

    • 最大的挑战在于MINDSET 和 BEHAVIOR 的改变
      • 2012 – avoid machine investment, etc.
      • 2013 – TCO improvement, etc.
    • 团队合作是关键

C:\Users\epc0826\Desktop\精益培训\IMG_20171029_103921.jpg

      • 经验值 1% 的总人数 = 全职精益人员
        • 50% 的是专家
      • 高层首先是支持,这是基础
      • 中层需要加强培训,促成行为的改变
        • 高层人员(例如年度)的分享和表彰
        • 中层人员(例如季度)的分享和表彰
  • 成绩: A3 改善 /年 = 300个,总的改善项目/年 > 1000
    • 每个月/年有目标
    • 每个月有分享会
    • 相应的奖励+年度公司的预算
    • 每月的绩效和进展排名
    • 培训不在办公室,移到现场
    • 年节约70K USD

 

 

 

 

 

Abbreviation 缩写

LSGA=lean small group activity