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一只小强引发的“惨案”

俗话说千里之堤,毁于蚁穴,说的是蚂蚁的威力,更说的是细节的重要性。笔者为什么强调供应商生命周期管理,是因为供应商管理不只是品质管理,也不只是交期管理,更不限于因为品质要求和交期缩短而引发的价格谈判。供应商管理已经包含其生命周期中的方方面面,而其中的各种细节要么可以造就一个百年品牌,要么可能引发一场危机,将一个百年品牌毁于一旦。

在此分享一个近期发生的小强的故事。

某供应商A位于中国南方某海滨城市,是某德国集团采购商B的其中一大供应商,B的业务经由其设在中国的某采购办公室C操作,B的采购量占A的总业务的六成以上,平均每月走货量2-3个货柜,主营大于2m长条形铝型材,采用胶合板打托出货,免于熏蒸。工厂的货物可以直接从工厂走,也可以先交送B方在深圳某保税仓,然后同B方的其它供应商货物拼柜出货。走货的方式取决于订单大小和需求的紧急程度,如果订单大需求不紧急则直接从工厂整柜海运出货,如果订单不大,需求紧急则采用空运的方式,其样式可以参考以下的图形:

在10月份的某一天,C收到B方采购经理的邮件反映A方直接从工厂整柜发货交付的一批货物中发现至少有一只蟑螂。当时B方的仓库作业人员将货物从货柜中卸下,并转移至仓库摆放至货架上,就发现一只蟑螂吸附在货物托盘的底部,第一时间将此事报告给了采购经理联系处理。其实后来经进一步查实后C得知在早些时间由A交付的整柜货物里同样发现了蟑螂,无赖当时可能是员工没留意让蟑螂给跑了所以没有凭证投诉。为此B方立即将受污染的托盘返回至原货柜,第一时间邀请第三方专业机构进行整批货物的隔离,消毒,同时依照第三方机构的建议立即隔离货物至少6周(由此可见德国人行事的谨慎,专业名不虚传)。并同时要求A对未来要交付的货物严格消毒处理,确保没有蟑螂或其它活体生物的风险,B同时会对接下来由A交付的货物在到达B处后进行进一步的消毒处理。

其实此事的影响远不止至此,导致事情快速上升至集团董事会层面,以防成为公关危机:

  1. 来源不明确。尽管两次发现蟑螂来自于A的货柜,但是A的货柜终究是和其它公司的货柜同属于一艘船只运输的,而且在运输前一定还在港口有露天停留,尽管蟑螂发现在于A工厂发货的货柜中,仍然不能100%排除其它环节的可能性。
  2. 数量不明确。尽管只发现有一只蟑螂,但是事实上到底是几只不得而知,如果是好多只,则有可能已经有漏网之鱼跑到B公司的仓库某个角落繁衍生息去了。
  3. 供应中断。由于同款货物只有A供应,因此在A的货物被隔离6周之后,显然就会造成B对客户供应的中断,为此B通过C紧急联系A安排原计划走海运的货物改为走空运。
  4. 风险不明确。如果说A的货物有蟑螂的风险,那么每个月B经由C进口的货柜多达100个,是不是说其它的货物也会存在风险呢,如果是,那么这就是大事;其次在10月份发现时,A公司已经有另外的两个货柜正在海上预计11月份抵达B公司;更何况B集团经由C出口多达40个国家,如果风险存在,那么去其他国家的货物同样存在风险,尽管可能其他国家的法律要求可能不一定像德国那么高;蟑螂的生长是由虫卵演变,在海上运输和清关等各个环节加起来近3个月的时间里不清楚在B仓库发现的蟑螂是由A发出的时候已经是成虫了,还是虫卵在运输环节长大的;在从B反馈事件给C,然后由C通知A的环节中,C曾经联系过其设在当地的保税仓以通知其加强货仓的清洁卫生,并协助消毒已经存放在保税仓的A的货物,当时保税仓的第一反应是其仓库还有很多的其他客户的精密产品,如果受到污染,遭至的损失将由C负责(可见出现问题的时候多考验沟通技巧);整个环节不只有两方知道这件风险事故,如果谁走漏了消息,则有可能导致德国当地政府的介入,一旦政府介入,则有可能会暂停A公司的货物进口,不允许A公司的货物在港口消毒前进入其本国领土,也就是说不允许在B公司的仓库范围内进行消毒,甚至暂停B公司的中国货物进口。这对于一个年进口量以亿为单位进行计算的跨国公司来讲将是灾难,为此B公司同C公司高层保持每天紧密的邮件和电话会议沟通,情节之严重可想而知。

A方在收到C方的信息后立即组织会议进行检讨并给出了8D分析报告,当然如果没有去现场的话,报告看起来会“合情合理”,其实如果仔细看的话,就会发现在众多可能的原因之中,工厂内部的原因是列居其尾,其余的都是在说物流公司的原因,货柜公司的原因。。。。。。在经过多次的电话沟通后,C决定派人现场查看落实情况以及商讨接下来货物的空运安排,和保税仓货物的返工组织。

在C公司的供应商管理部,物流部,以及产品部和销售部的代表到达A公司的现场,详细讨论了现状和一些方案之后却发现困难重重:

  1. 保税仓的货物难以返工。由于保税仓属于海关监管仓,一旦货物进入保税仓就等同于货物出口了,要拉出来手续繁琐,不是短时间能做到的事情;同时正是由于保税仓的特殊性,任何涉及保税仓的活动收费奇高,比如说要涉及到对方协助,人工费奇高,又或者要借用对方工具,租金奇高,场地费也奇高而且条件简陋;加之B方明确指出A即将空运出口的货物必须要更换所有包材和托盘才允许重新出口,可是A方仓库却没有足够的新包材可以使用,必须要紧急联系其供应商加急供应,但是天不凑巧,包材在这段时间正是处于“洛阳纸贵”的境地,就连国家级的新闻报纸都在抱怨缺纸。
  2. 现象凌乱,管理低下。要说之前现场凌乱也就罢了,但是在发生如此疫情后现场仍然凌乱- 所有的货架紧贴墙壁摆放,无处可以进行清洁;厕所的门也被拆掉了,显然有蟑螂从厕所爬进仓库也是情理之中的事情;货仓的窗户没有纱窗而且大开,

就只能说明要么A公司的管理水平实在有限,已经能力所至,不知道如何打扫公司的清洁,执行5S,要么重视程度不高,连装样子都省了,要知道B可是A绝对的大客户甚至是生死父母。

  1. 检疫行业不规范。A公司有请当地的卫生防疫机构进行现场的消毒和四害消杀工作,但是在C公司一行人检查过后却发现现场仍有死去的蜻蜓,蜘蛛,甚至还有活着的蜘蛛,要知道蜘蛛可是以捕杀昆虫类动物为生的,说明现场仍然存在其他生物的可能性。笔者搜索了一遍网上的众多防疫公司,可惜都只是吹嘘的厉害,但没有靠谱的保证,更不用说外资的第三方机构了,因为国内根本就没有那个高端的需求市场。
  2. 现场条件有限。由于B给A的业务长期保持增长势头,A设置于一楼的仓库已显得捉襟见肘,难以存放足够的货物,而位于二楼以及之上的楼层则因为产品太长而限制了上下楼的搬运,因此货物在生产完成之后准备装柜的等待时间里就直接摆放在厂区一片空白的活动区域,外加雨棚遮风挡雨,可惜那片区域紧邻厂房外的一排小餐馆,从而在中国南方大部分天气温暖和炎热的季节里猖狂生长及繁衍的蟑螂就要么跑进了一楼的仓库,隐藏在货物里,要么吸附在了已摆放在户外的货物上,历经长途跋涉远渡重洋寻亲去了。

其实在B的投诉里,也曾经提到货柜里有一股灭虫剂的气味,而估计A在发货时已经发现过蟑螂,才在货柜里或摆放的货物上直接喷射了灭虫剂,想必这也是为什么连续两次都能发现A直接发货的货物里有蟑螂的主要原因了。在A收到C的投诉之后的一周时间里,A已经主动紧急购置了一个40尺货柜来当仓库临时摆放存储货物,而这个最主要改进也并没有写在A的8D报告里面。

其实作为供应商和生产商,大多数时候是清楚问题发生的根源的,只是因为出于保护自身,并为了展现自身的优势,弱化自身的不足而在提供分析报告给客户时“顾此失彼”,闪烁其词,所谓家丑不可外扬,就如同国内发生某件大事之后的进行的调查一定是要在报告上也“精雕细琢”,同样的事实,哪些能说,哪些不能说,又如何去说是一种语言的技巧。因此建议读者需要培养更强的逻辑分析能力来推理对方所给出的解释合不合理,以及如何证明它的合理性和真实性;为了确保逻辑分析的可靠性,要多问为什么,利用5个WHY的工具来追究事故的根源,否则只是看到冰山上的一角,“墨菲定律”(英文:Murphy’s theorem)的第一条就明确说了:任何事都没有表面看起来那么简单; 再者一定要多下现场,日本企业所倡导的“三现主义”【亲自到现场(现地)、亲自接触实物(现物)、亲自了解现实情况(现实)】有其颠扑不破的道理。

自此,小强的来源总算有些眉目了,接下来在B和C的强压之下,A想千方百计将所有即将发货的货物重新更换了包材,并安排外部检疫机构再次对工厂内部人员进行培训和再次消杀,以及定期更换现场的杀虫剂,而在工厂内部,由总经理安排专人重新规划仓库货架的摆放,整理现场的5S 状况,增加所有的窗户纱窗以进一步杜绝蟑螂的再次发生。

虽说小强虽小,但是其影响程度不可小觑,一个良好产品的生产却又是无数的类似细节所构成的,今日是小强,而明日则又有可能是一只老鼠,或者是一只苍蝇,因此工厂管理的每一个细节都不可忽视。

 

延伸知识和阅读:

蟑螂 –又叫蜚蠊,是昆虫纲蜚蠊目的统称,可携带肠道致病菌,病毒,霉菌,及蛔虫卵等。除了笔者案例中的中国蟑螂,还有以下几种:

德国小蠊 Blattella Germanica (Linnaeus, 1767)

德国小蠊一生要经历虫卵,幼虫,成虫三个阶段,成年的德国小蠊长约1厘米左右,深褐色。一般情况下,一只德国小蠊的寿命只有2-8个月,只要一个多月就可以“长大成蠊”,有了繁殖能力,一次就能产下二十多只幼虫,一年下来就可以繁育4-5个世代。[1]

美洲大蠊 Periplaneta Americana (Linnaeus, 1758)

作者搜索了网络上公开的信息,其实关于货柜和货物里含有外来生物被海关发现的次数和案例还不少,所以笔者也相信其它的采购方也会有曾经发现外来生物的案例,只不过出于某些原因没有公之于众而已。

  1. 2012年5月9日,高明检验检疫局在佛山市海天(高明)调味食品有限公司(以下简称“海天公司”)从日本进口的食品加工设备所用50个夹板箱中发现大量活体“德国小蠊”。[2]
  2. 2015年1月,深圳检验检疫局对一个经前海入境空集装箱进行查验时,发现箱体内存在上万只蟑螂,且部分为活虫。工作人员现场抽样送检后立即封锁该空箱,并追查同航次同一国家的同批次所有8个空箱,查验均发现有大量蟑螂。经调查,该批空箱柜内留有散落的大米,上船前未经清理,航行过程中蟑螂大量繁殖。[3]
  3. 2015年9月23日,位于咸阳礼泉的陕西危险废物处理处置中心今天特别忙碌,这里平常都是处理像重金属、医疗废物等危险废物,今天来了一批韩国进口的特殊木质包装要集中焚毁处理,可别小看这些木材,其中被陕西出入境检验检疫局检验出有49批次存在疫情,比如德国小蠊、双簇污天牛、蝼蛄等多种病媒生物和植物有害生物。。。。。。截至今年8月底,陕西检验检疫局驻加工区办事处主任宋万民介绍,共查验入境集装箱3673标箱、木质包装19338件,检出疫情批次49批,检出的疫情包括德国小蠊、家蝇、寄蝇、双簇污天牛、凹胸梗天牛、象甲、舒纳姬金龟、蝼蛄、甘蓝夜蛾、亚洲显盾瓢虫马蜂、温室希蛛、虫蛹、百花紫露草籽等多种病媒生物和植物有害生物,检出无IPPC标识及标识不合格木质包装20余批次。[4]
  4. 2015年12月1日,日前,天津检验检疫局南疆办事处工作人员在对一艘入境货轮实施卫生检疫时,在轮上发现超出国家控制标准数量的蟑螂,检验检疫人员依法对这艘货轮实施了除虫处理。[5]
  5. 2016年8月10日,从天津出入境检验检疫局官网获悉,近日,天津东疆检验检疫局工作人员在对一批入境空集装箱实施检疫查验时,在其中一个集装箱内发现上百只活蟑螂。经采样、送检、鉴定,为褐斑大蠊。[6]
  6. 2016年10月25日,南沙出入境检验检疫局在检查一艘吨数超过14万吨、相当于约4艘“明斯克号”航母排水量的国际集装箱巨轮,在入境广州港时竟“夹带”了大量蟑螂等有害虫。。。。。在船舶甲板、货舱等区域及集装箱箱体表面发现大量蜚蠊(初步鉴定为德国小蠊),尤其以船舶舱底最为严重,还孳生有大量的虻类、蠼螋(又名“剪刀虫”),另外还发现有部分的美洲大蠊、虻类的幼虫、鸟毛、蚱蜢和鼠尸。害虫成群结队,一脚下去都能踩死两三只。[7]
  7. 2017年4月25日,陕西检验检疫局在检测一批来自香港的货物时发现了异常。在货物中截获老鼠蟑螂等疫情,“检出来老鼠有4只,美洲蜚蠊30多只,检出的蚂蚁,还有蜂巢。”[8]
  8. 2017年9月28日,张家港口岸在进口木材的集装箱发现绿色蟑螂。专家说,这种虫子跟着木头从厄瓜多尔来到这里,本土没有这种虫子,叫做古巴绿蠊。如果在进内开始繁殖的话,危害非常不小,对当地的作物和生物的危害非常大![9]
  9. 2017年10月18日,近日,雲南昆明機場的檢疫人員兩度在入境客機上發現活生生的德國曱甴,而且數量逾 100 隻,十分誇張![10]

 

其次,中国的关于检验检疫的法规不甚健全,以最主要的“四法三列”而言,

《中华人民共和国进出口商品检验法》 于1989年发布,2002年修正

《中华人民共和国进出境动植物检疫法》 于1992年起施行

《中华人民共和国国境卫生检疫法》 于1987年起施行

《中华人民共和国食品卫生法》 于1995年起施行

《中华人民共和国进出口商品检验法实施条例》 于1992年发布

《中华人民共和国进出境动植物检疫法实施条例》 于1997起施行

《中华人民共和国国境卫生检疫法实施细则》 于1989年起施行

而在国际上的其它发达国家,相应来讲由于经济发展积累的经验比较丰富,它们已经有了比较健全的法规,比如:新西兰1996年的《生物安全法》、2003年的《生物安全战略》,日本2004年的《防止外来物种入侵法》。

 

 

[1] http://www.360doc.com/content/15/0920/16/619913_500305223.shtml

[2] http://www.cqn.com.cn/news/zgjyjy/645925.html

[3] http://news.ycwb.com/2015-07/22/content_20442046.htm

[4] http://news.hsw.cn/system/2015/0923/307405.shtml

[5] http://www.tianjinwe.com/tianjin/jsbb/201512/t20151201_924264.html

[6] http://www.cqn.com.cn/zj/content/2016-08/10/content_3266365.htm

[7] http://www.chinanews.com/sh/2016/11-25/8074790.shtml

[8] http://baijiahao.baidu.com/s?id=1565896919335899&wfr=spider&for=pc

[9] http://baijiahao.baidu.com/s?id=1579765203018899874&wfr=spider&for=pc

[10] http://www.gotrip.hk/travel-news/%e8%a1%9b%e7%94%9f%e7%ae%a1%e7%90%86%e4%b8%8d%e8%b6%b3-%e9%a3%9b%e6%a9%9f%e8%89%99%e5%b1%a2%e7%8f%be-%e6%9b%b1%e7%94%b4/

 

 

为什么ISO9001又升级了?

每一个产业都需要更新换代,以适应时代的发展,ISO9001 的发展也是同理。所有的ISO标准每五年审查一次,确定是否需要修改以确保它对市场的当前性和相关性。ISO9001 从2000版发展到2008版,从宏观的层面,更多的兼容了全球性不同规模,不同发展水平,不同种类的组织的需求和匹配性,所以让更多的全球性中小企业参与到这场游戏当中来,以及更多的非制造行业被容纳进来。而从2008版到2015版,则更多的兼容了新的背景和需求,新的ISO 9001:2015已经于2015年9月正式发布了,它将回应最新发展趋势,并能与其他管理体系兼容,因而它在结构、质量手册、风险等方面都发生了变化。按照一些通行的咨询公司的观点,主要发生的变化在于以下:

1、强调建立适合各组织具体要求的管理体系。

2、要求组织高层能参与其中并承担责任,使质量与更广泛的业务策略相适应。

3、风险防范意识贯穿整个标准,使整个管理体系适用于风险预防,并鼓励持续改进。

4、对文件的规定性要求更少:如今组织机构可以自行决定需要记录什么信息,应该采用什么文件格式。

5、通过使用通用的新高层结构(Annex SL),与其他主要管理体系标准保持一致。修订后的ISO 9000标准族囊括了使用ISO 9001所需要的关键术语和定义,将会与新版ISO 9001标准同时发布。[1]

在知乎的话题“ISO9001:2015版有什么新的理解?”下,截止写稿今日(2017.10.26),总结以下几条,具体可以参考知乎[2]

-“相比旧版来说,更加具体,也更具可操作性。”

– “增加了对组织内部和外部环境识别的要求,使得标准执行更切合实际。”

– “增加了对风险识别的要求。”

– “增加了组织的知识要求。”

– “更注重绩效而不是形式。”

– “相对于2008版是一次重大修改,标准充分体现了灵活性,由于每个组织所处的内外环境不同,面临的风险和机遇不一样,组织所建立的管理体系将更加专业性和有特色,这对审核员的知识,经验和审核的有效性将是一个重大挑战。”

从大众所了解的结果来看,是ISO9001又升级了,于很多组织是喜,于其他一些组织又是悲。喜的是标准与时俱进,保持革新,而悲的是变化总是意味着新的资源投入和挑战。但是在这篇博客中,笔者想来探讨其升级背后的其它一些逻辑和原因。

其实作为一个发起方,ISO 组织自身也面临一些挑战。作为一家独立的非政府以及非盈利组织[3],要持续发展,就要与时俱进,同时同其它全球性机构一样,比如世界劳工组织,国际货币基金会等等,ISO 组织也面临大,广,杂的挑战。按照ISO组织2016年9月份的数据,它们共有163个成员,一个国家一个成员,截止当前共有21,350份标准,238个技术委员会,平均每月100个新标准。在ISO的官网,笔者找到一份20页的2016-2010年间的战略指引文件(ISO strategy 2016-2020),强调新的6个战略方向,为什么要是新的6个战略方向?说明市场的环境发生了变化,需要采取变革,以保持与时代和世界的发展同步,事实上指引文件也明确说了文件本身就是“活的”,战略方向需要依照新的市场背景来调整(“It is a living document where the strategic directions are adjusted as needed to reflect new assumptions.”)。

文件也重点强调了它将是实施ISO 行动计划于发展中国家 2016-2020的基石,因为基于目前全球经济发展状况的不均衡,原有的世界平衡格局正在被慢慢打破,新的经济增长点在亚洲,这从各国的经济发展GDP 的对比也可以得知一二[4]

国家/地区 所在洲 GDP年度增长率 排名 国家/地区 所在洲 GDP年度增长率 排名
伊拉克 亚洲 11.0% 1 菲律宾 亚洲 6.92% 11
瑙鲁 大洋洲 10.4% 2 塔吉克斯坦 亚洲 6.9% 12
科特迪瓦 非洲 8.76% 3 柬埔寨 亚洲 6.88% 13
乌兹别克斯坦 亚洲 7.8% 4 中国 亚洲 6.7% 14
埃塞俄比亚 非洲 7.56% 5 塞内加尔 非洲 6.65% 15
冰岛 欧洲 7.2% 6 多米尼加 美洲 6.65% 16
孟加拉 亚洲 7.11% 7 萨摩亚 大洋洲 6.56% 17
印度 亚洲 7.11% 8 缅甸 亚洲 6.5% 18
老挝 亚洲 7.02% 9 越南 亚洲 6.21% 19
坦桑尼亚 非洲 6.96% 10 土库曼斯坦 亚洲 6.2% 20

无论是出于GPD已经位居经济体量世界第二的考虑还是未来经济增长率的考虑,毫无疑问中国和其它一些发展中国家是未来强劲的经济增长动力,也是ISO发展和需要尊重的的大市场和“大客户”,中国的认证企业,监管方,认证方所面临的问题也就是ISO组织要解决的问题。中国目前的ISO9001的认证量已经占有全球总认证量的30%以上,位居世界首位多年,而ISO9001 是ISO组织的重头产品和标准。在全球范围内,尽管普遍认为获取了ISO9001认证的企业,其产品平均质量要高于未获取ISO9001 认证的企业[5],但是中国式的ISO落实方式本身也是备受行内批评的:

  1. 中国特色的“形似神不似”- 早在中国1987年将ISO9000标准转换为GB/T10300 系列国家标准时,就计划采用“等效”的方式,而不是“等同”,就是因为考虑中国国情,但是因为国际上普遍不买账,所以才“被动”的直接采用国际普遍标准[6]。也就是说ISO9001的标准在中国落地本身就是被打了折扣的。

 

  1. 弱势群体才认证 – 有个评论文章用“苹果4代和4袋苹果”来侃说中国的认证现状。苹果的产品从来不需要打“ISO9001 认证企业”,但是苹果旗下的各大产品十分畅销,但是某县的几袋苹果非得要打上有机认证才能证明自己是有机认证的。虽然是个案,但是2011年国家认监委组织的获证组织网格化检查结果显示,近80%的获证企业的管理体系是有效的,在体系无效的获证企业中,绝大多数是50人以下的小微企业。“一家美国的认证机构中国的总代理2014年一年就发出一千多张证书,注册的全是小公司”[7],说的是小微企业为了迎合市场和客户的需求弄虚作假,ISO9001 的认证被乱用。事实上,笔者在各种供应商现场和交易会上也发现很多企业根本就没有有效执行ISO9001,甚至仅仅只是曾经被认证过,后面因为各种原因没有再次认证,但是一样在各种营销资料上大打“ISO9001认证企业”。

 

  1. 监管的默许 – 2016年4月发表在国家认监委网站的一篇“ISO9001在中国”的文章也在强调“我国为代表的发展中国家,中小微企业在国民经济中占据相当比例。。。。。。而对于这些中小企业而言,灵活的经营方式、紧凑型用人原则是其生存的利器。如果拿整齐划一的质量管理体系标准去要求这些中小企业,对他们来说,可能制约大于收益。正如马云所说,中小微企业的使命就是活着。”仿佛间接在为监管的漏洞出头说情。

 

其次,至上版的ISO9001-2008至今已有近10年,10年期间不仅无论是从科技,经济,组织的复杂程度等各方面来看,都已经发生了显著的变化,而且如果说标准化本身就存在不足的话,这种不足随着社会的进一步发展已经被扩大化了。

就像2011年10月,ISO9001质量管理体系认证学术交流大会上,福州日出东方管理咨询有限公司资深咨询师柯明州先生,做的题为《ISO9001中国式质量管理》的学术报告所指出的一样:ISO9001毕竟是一个国际化的管理标准,起源于西方。导入这一的标准,同样需要把它与中国的文化、人文环境和中国人的工作习性紧密结合起来,才能达到事半功倍的良效—而不是一个仅仅出于认证为目的所全盘照搬的强加的缺乏可操作性的管理标准。而当时所针对的就是2008版的标准,因为标准是死的,如果要严格在全世界范围内照搬落实,一定会有其难处,导致仅仅只是为了标准化而标准化,投入并不能带来相应的产出,所以新版更好的考虑了这些实际情况。

在全世界范围来看,公司的规模越来越大,集团化公司越来越多,针对这种业务的复杂化和多元化,对ISO9001-2008 的标准化条文已经提出了很大的挑战,如果要严格按照那些条文去编制质量手册,程序文件的话,不敢想象文件会有多复杂。又如科技型企业的崛起,在一个由编程控制的世界里,其实很多的“文件”和内容是无形的或者就是0和1的代码组成,用ISO9001-2008的逻辑与内容来实施也会显得不是那么容易。

从文件的兼容性来看,ISO9001的文件本身并不是一个独立的文件,而是庞大ISO9000系列标准里的其中文件之一,再加上ISO9000系列标准同其他系列标准的交织,因此其复杂程度可以想象,牵一发而动全身。每一个其它标准的变更都有可能会影响ISO9001-2008版的内容,导致相互之间表述不一致,甚至冲突,就像任何一个组织的ISO9001 程序文件一样,某一个文件一定是和其它某个程序文件相互关联的。

终究,世界上本来也就没有一种解决方案能解决所有的问题,也就是说无论ISO9001-2008 发展成2015版也好,或者是再进一步发展也罢,始终会有一些实际情况无法由ISO9001来解决,只不过每一次的发展和升级都减少了那么一些曾经无法解决的矛盾。

 

 

 

[1] 质量与认证,综合劳氏LRQA中国 莱茵TüV培训及管理体系服务

[2] https://www.zhihu.com/question/36676371

[3] https://www.iso.org/about-us.html

[4] http://www.kuaiyilicai.com/stats/global/yearly/g_gdp_growth/2016.html

[5] “ISO9001对亚洲发展中国家的影响”,UNIDO与ISO、IAF,2009-2010

[6] ISO认证乱象倒逼制度重构,质量与认证,宋治民,2014

[7]小企业导入ISO9001标准的几个难点, https://wenku.baidu.com/view/fb4a87b4d5bbfd0a78567306.html

中国企业实施ISO9001质量管理体系从2000年到2010年间的变化

在这个网站的首页,我放了一张图来说质量管理体系在中国企业的实施速度。1991年第一张ISO9001证书在中国改革开放的前沿阵地深圳诞生,于2001年中国打开国门加入世界贸易组织开始快速增长,到2008年金融危机之后增长速度下降。截至2013年底,这一数字已超过36万,占全世界证书总数的30%,并连续多年居世界首位。其实这期间刚好质量管理体系经历了两个重要版本的变更,ISO9001-2000版和ISO9001-2008版,直至最新的版本ISO9001-2015版。

在这篇博客里,我想从需求和供应的角度来探讨中国企业实施ISO9001质量管理体系从2000年到2010左右年间的变化。

先说需求的角度:

我不是专门做企业外审的,也没有专门的统计,但是从日常所见到的企业和组织来看,中国的组织实施质量管理体系应该是从制造业开始的,进而从最近几年延伸到其他领域,比如公共领域-医院,学校,还有一些中高端的服务业,甚至零售业,如果大家去这些地方留心的话都可以发现。

为什么是从制造业开始,在我的博客中我曾经提到供应链或者服务链的“成层”现象,说的是要求都是从生态链的上端传下来的,英文解释就是Flow Down from Upstream, 就像水流一样,涛涛江水从天上来。ISO9001 质量管理体系标准本身就是外来物,发起就是一个总部位于瑞士日内瓦的ISO(国际标准组织International Standard Organization)下的TC176 :质量管理和质量保证技术委员会。在当时中国的国内基础建设还比较薄弱,单纯靠国内的消费拉动经济快速增长还有点费力的情形下打开国门,将中国暴露在全球庞大的需求经济体之下在当下看来绝对是明智之举。而中国的国门打开首先是国际贸易,国际贸易的大头就是制造业的出口。2001年笔者还在上大学,清晰记得那时已经有培训机构开始在学校派发广告培训ISO9001-2000的内审员资格证了,卖点就是帮你增强毕业后在人才市场的竞争力。

所以从那时开始,制造企业,尤其是出口型的制造企业,出于提升竞争力,优化内部管理流程,大量的中国企业和外商投资企业开始推行,导入ISO9001-2000管理体系。ISO9001标准进入中国之初,被誉为“走向国际市场的通行证”,对相应质量管理体系人才的需求也是非常旺盛,这从对当时从事质量管理体系外审人员的要求以及当时的待遇就可看出来。

与此同时,中国的国门打开带来大量的外国友人开始来到中国,了解中国,他们考察中国公司,短期或者长期驻扎在于中国投资的制造工厂以指导或者监督整个运营,并将中国的声音传递到全世界。互联网和科技在这期间的快速发展同时也加推了这种声音的传播,2000年百度成立,1999年阿里巴巴成立,1998年腾讯成立,截止当前,“中国互联网未上市创业公司估值前30名的公司,80%背后有BAT的身影”[1]。科技的崛起导致人们开始把关注的重心转向创新和技术,而不再只是单纯的质量改善,所以很少在科技产品的营销广告上再看到诸如“本企业通过ISO9001认证”之类的语句,估计相当多的90后和00后也不了解ISO9001的概念了。尽管质量管理在众多的国内企业中还存在巨大的改进空间,但是随着人们对ISO9001 质量管理体系的认识普遍化,和通俗化,笔者所接触的几百家企业对于ISO9001的重视程度相比2000年-2008年间有所下降,同时企业里对于质量管理体系的资源配置也有所下降。

从通过单纯的改善和优化质量管理体系提升效率和良率所产生的效果可以用以下的图形来表示:

也就是说随着时间的推移,企业在早期导入质量管理体系时可以产生较高的良率和效率提高,但是越往后期,其所生产的良率和效率提升速度会逐渐下降,我们可以把这条曲线理解为边界收益的下降。一部分原因在于人们对于质量管理体系意识的变化和增长速度低于企业在这个环节的资源投入和重视的变化和增长速度。  所以尽管仍然存在改善的空间,但是越来越多的企业由于传统的改善无法抑制2008年之后成本的增长速度和通货膨胀的增长速率(2008年9月,国际金融危机全面爆发后,中国经济增速快速回落,出口出现负增长,大批农民工返乡,经济面临硬着陆的风险。为了应对这种危局,中国政府于2008年11月推出了进一步扩大内需、促进经济平稳较快增长的十项措施。初步匡算,实施这十大措施,到2010年底约需投资4万亿元。[2]),因而开始各种各样的转型升级,比如自动化改造,产品转型,导入精益生产的理念,企业管理者人普遍认为后者能带来更强劲的品质改善,效率提升,以及整体利润的恢复和提高。还在死守着靠完全遵照ISO9001等管理体系标准,而在产品和技术革新上缺少投入和发展的方式来参与国际竞争的企业如今以显得捉襟见肘,鸡立鹤群。这就如同在艰苦的岁月里,大家认为大米比单纯的红薯更具有营养,所以大米只有富贵人家才享用的起,但是在经济条件改善和食品技术的进一步发展后人们开始有了更新的认识,比如说五谷杂粮或者麦芽具有更高的营养成分。

讨论完需求的角度,再说供应的角度:

作为企业质量管理体系的一种第三方认可,经过2000年-2010年近10年的发展,已经从早期的少数几家认证机构发展为当下的一种产业群,光认证机构就多达150家,里面良莠不齐,被行业内按梯队排序,网友有观点认为那些在第一梯队的认证公司截止目前往往成立了已经有近20年了,也就是说是在2000年之前就成立的,经过长时间的洗礼,品牌相对来讲更加扎实。一些“马马虎虎走过场”的机构所颁发的证书的可信度已经严重损害了整个行业的可信度。笔者参加ISO9001-2015版内审员的培训,专业的培训老师从2000年前后开始涉足质量管理体系的审核领域,他苦不堪言,说现在的外部审核员沦为了计件工,像流水线上的工人一样作业,一是抱怨得不到企业和社会像往常一样的重视,认可,二是社会上已经有太多的审核员,而资质的管控却并不是十分到位。而国家认监委网站2011年的某篇通告提及“就质量管理体系认证而言存在着机构设立地分布严重不合理的情况,百分之八十的质量管理体系认证机构集中在北京和上海,而北京、上海两地获质量管理体系认证的企业只占全国获证企业总数的百分之十三。”[3]也间接的印证了这点,因为这两个城市是国家的政治和权利中心,免不了一些认证机构本身就是通过不正规的手段获取的认证颁发资格。这导致了对持有ISO9001 质量管理体系认证来证明自身企业规范化管理和效率提升的效力的质疑,加之一些企业本身在落实上又大打折扣。

同时在互联网快速发展的这段时期,其他方式的工厂 “背书”也开始兴起并得到发展,比如说阿里**同TU*所合作的第三方工厂评估认证制度,环球**同 SG*的工厂资质认证,D&*自身的财务状况评级也影响了企业对于ISO9001的钟意程度。

因为需求下降,所以ISO9001-2000发展到ISO9001-2008版,价格也是一路走低,虽然说依据国家计委、国家质量技术监督局给出的指导价格从2000年至今都是3000人民币/人/天,但是看看我们的通胀速度再来对比就会有更深的感受。

但是尽管ISO9001质量管理体系的需求增长速度下降,笔者却感觉大量企业开始转型到汽车工业,通信电子,医疗产品,食品等更高附加值领域所带来的其它管理体系的需求在增长。

接下来,我来同大家分享我个人的观点 – ISO9001 怎么又升级了?

 

 

[1]中国互联网进入BAT时代  .新华网[引用日期2017-04-05]

[2]https://baike.baidu.com/item/%E5%9B%9B%E4%B8%87%E4%BA%BF%E8%AE%A1%E5%88%92/8497463?fr=aladdin

[3]http://www.cnca.gov.cn/xxgk/zxtz/zxtz2011/201512/t20151231_45880.shtml

Supplier Development Cases

(接文章-供应商开发)其实就像任何教科书中的商业案例,总是成功的多,失败的少,因为总是要激发正能量,鼓励大家去尝试。供应商开发是供应商管理当中必不可少的一个环节,但是除了大家所读到的,见到的成功案例,相信失败的也不在少数,因为在文献里谈成功的供应商开发的影响因素和困境的文章也不少[1]。笔者取文献里的一些案例同大家分享:

(As part of page Supplier Development)similar to all the lectured business cases, success stories are majored in the book, as book writers always inspire the positive energy and encourage readers to try and explore. Supplier development is essential part of supplier management, and exclude the success stories, there are also many failure stories which may not be written and the articles talking about pitfalls to supplier development are also lengthy and cases supportingsimilar to all the lectured business cases[1]. Here are some success stories to share with you.

1.Nissan, for example, will look to send a handful of engineers to visit suppliers upwards of four-times a month. For critical suppliers, Nissan engineers may be permanently resident.

2.Allied Signal has a team of ‘on site development’ engineers who ‘live’ in 13-week visits in suppliers the aviation company is looking to development.[2]

3.Varity Perkins’ supplier-development efforts are closely integrated with “kaizen events” — focused shop-floor–based improvement projects designed to realize significant operational results in a short time at minimal expense. Perkins managers will not plan a kaizen event with a supplier unless the supplier is fully committed to the process. To gauge commitment, Perkins invites the supplier’s managing director to one of Perkins’ weekly internal kaizen events. If the director is enthusiastic after the event, Perkins arranges to hold a kaizen “awareness session” for the supplier’s senior managers at the supplier’s facility.

In general, commitment for supplier development at Perkins means:

1) the supplier is committed to continuous improvement,

2) both parties agree on cost-reduction targets, and

3) both identify specific opportunities for a kaizen event within the supplier’s manufacturing process. Perkins asks the supplier to commit its workforce to the project — typically eight to ten operators for 1 week.

Perkins also will not run a supplier’s first kaizen event until the supplier agrees on benefits sharing. Perkins no longer requires an equal split on savings, because true savings often cannot be determined for 6 months. Instead, Perkins requires that a supplier agree not to raise prices the following year unless it experiences an increase in raw material prices.

To foster supplier commitment, the teams generally choose a project that is fairly simple and likely to succeed for the first kaizen. Often, it is where they can obtain the “biggest quick fix” and the “greatest good.” To illustrate the potential benefits, in one unusual case, Perkins actually performed a kaizen assessment on a competitor’s area in a supplier’s plant.

4. Honda of America Manufacturing uses another approach to garner supplier commitment by illustrating benefits: target pricing to identify cost-saving opportunities. Honda breaks down costs to the component level, then asks suppliers to provide a detailed breakdown of their costs, including raw materials, labor, tooling, packaging, delivery, and administration. By comparing cost breakdowns, Honda suggests ways suppliers can improve performance and thereby reduce costs. Honda jointly develops cost tables with suppliers and uses them to find differences (line item by line item) across all cost elements. Potential “bones of contention” are generally the supplier’s profits and its overhead. Honda expects suppliers to receive a fair profit, of course, but the level may depend on the size of the purchase; no fixed profit level is used in negotiations.

The purchasing department then aggregates the costs and compares them to the target cost. If total cost exceeds target cost, the design requires change to reduce the cost. Although the supplier’s profit margins might be an easy place to look for cost savings, Honda realizes that doing so would squander any trust it may have earned. Therefore, Honda generally does not target supplier profits as an area for cost reduction.

Honda invested significant resources in its supplier-support infrastructure. Of the 310 people in Honda’s purchasing department, fifty are engineers who work exclusively with suppliers. In one case, a small plastics supplier did not have the capacity to produce the required volume, so the quality of their parts began to deteriorate. Honda sent four people to the supplier for 10 months, at no charge to the supplier; additional services were even offered as needed. The supplier improved and became a well-established Honda supplier. Although engineering support has played a large role in the success of Honda’s supplier-development program, the company generally does not invest directly in a supplier’s equipment. In some cases, however, Honda will own a percentage of a supplier’s equipment for capitalization purposes and allow the supplier to repay the investment over time.

Honda, for example, has stationed a number of engineers in the United States, and they lead kaizen (continuous improvement) events at suppliers’ facilities. While other automakers devote one day to a week to developing suppliers, Honda commits 13 weeks to its development program, which entails the creation of a model production line in the supplier’s factory. Honda’s engineers believe that the company’s goals extend beyond technical consulting; the aim is to open communication channels and create relationships. That’s why Honda’s engineers stay in touch with suppliers long after returning to their own plants. That dedication to follow-through pays off:

Honda’s Best Practices program has increased suppliers’ productivity by about 50%, improved quality by 30%, and reduced costs by 7%. That isn’t entirely altruistic; suppliers have to share 50% of the cost savings with Honda. The reduced costs also become the baseline for new contracts that suppliers sign with Honda. However, the suppliers benefit, too, because they can apply what they have learned to their other product lines for Honda and its competitors and keep all those cost savings.

5.Johnson Controls Inc. (JCI), an automotive interior components manufacturer in the United States, found that many suppliers attending its training sessions failed to implement the tools and techniques presented. Therefore, JCI initiated a Supplier Champions Program (SCP) to ensure that suppliers become proficient in areas important to JCI customers. In the SCP, one supplier employee is designated as the supplier champion. That champion’s job is to understand JCI expectations, demonstrate an acceptable level of competence in the tools and techniques, and be capable of disseminating that knowledge to the rest of the organization. If a champion moves out of his or her role, the supplier must designate a new champion, who trains with the outgoing champion and becomes certified in the appropriate training sessions. Certification generally requires a champion to submit several improvements undertaken by the supplier, such as process-flow mapping, failure-mode-effects analysis, quality-control planning, best-practice benchmarking, or process auditing.

To fulfill suppliers’ training inadequacies, JCI built a facility dedicated to providing extensive training to internal groups, suppliers, and customers. JCI requires that all potential suppliers take JCI’s Supplier Principles Program; hundreds of people have completed the program. During the first 11 months of 1997:

  • Suppliers spent 765 hours at Principles Program classes at the JCI facility.
  • JCI Supplier Development engineers spent 1,283 hours involved in management and process training at suppliers’ facilities.
  • Supplier-development personnel spent 573 hours solving technical problems at supplier sites.

6.Managers from National Computer Resources Corporation reported that timely and accurate information was critical to decision making and, ultimately, to improving supplier performance. Thus, an important focus of National Computer supplier-development efforts has been to persuade suppliers to commit to electronic data interchange (EDI — the electronic transmission of data between supplier and buyer using a strict format). National Computer has helped suppliers that produce lower-level components (but are without the resources to implement EDI themselves) by getting them online, providing training, and making hardware and software recommendations.

7.IBM managers reported in our interviews that, because of high risk and short product-development cycles, the company needed to expand its efforts to help suppliers ramp up for production more quickly. However, rather than use supplier-development intervention, IBM expedites support. For example, this means that it assists second-tier suppliers in reducing their delivery lead times to first-tier IBM suppliers. IBM even buys parts for first-tier suppliers and sells them to the suppliers at cost.

“…Statistica’l  process control  is  not  new  but  has  fallen into disuse inm  any places, so much so that many suppliers  do  not really understand  the  approach. To assist suppliers, IBM RTP (Research Tri- angle  Park)  and  another IBM location began  a training  program  in  statistical process control. Following an earlier successful approach, internal IBM training programs were held for the procurement quality engineers, for buyers, and for manufacturing engineers. The two-day training sessions were con- ducted by IBM quality engineers. The course was a simplified approach to statistical process control, emphasizing, the practical rather than the theoretical aspect of statistics.  Each attendee was given a manual and a hand calculator’ with all required statistical functions, and practical examples were used which related to a production work place.

At the conclusion of the interna1 IBM training sessions, supplier executives and their   quality managers were invited to attend the same two-day seminar at the RTP site. They were asked to agree that the statistical process control approach would be applied to parts being produced for IBM. As of this writing, 16 such sessions have been held, with very good acceptance.  Surveys reveal that at least half of the  major  suppliers  are  already  using  this  technique  on some, processes and  that  most  others have plans to do so. The instructors for the sessions have been the procurement quality engineers, with assistance in the classroom of others who have taken the internal classes. The intent is to continue the training seminars until at least all of them suppliers have been exposed to this most powerful quality assurance tool.

The use of statistical process control by suppliers was key to another IBM RTP program.  In the move from defect detection to defect prevention the additional role of receiving inspection needed to change. With  the  emphasis  on zero defects in  procured  parts,  it was no longer  reasonable to have  receiving  inspection spend  the  same effort as before in  checking  parts  that should be good when received. Consequently, a strategy was adopted to reduce receiving inspection to a mini- mum.  The objective is to do no receiving inspection on high-volume new product parts. This is accomplished by means of a part certification program. Under  this  program, selected part  numbers  at  participating  suppliers  are certified as  being  acceptable  with- out  further  inspection by IBM.”[3]

8.Solectron renegotiates contracts every 6 months because of rapidly changing technologies and a highly competitive environment, even though the firm considers suppliers long-term partners and they assume that their contract will be renewed. The renegotiation has two goals. One is to inform the suppliers of probable order quantities 6 months in advance; the other is to garner price decreases from them.

Solectron plans to write price-adjustment clauses into these contracts to capture supplier cost decreases automatically during the contract period, rather than at the beginning of each new contract. However, the firm has not implemented this change, because suppliers’ information systems are not integrated with Solectron’s. Therefore, Solectron is considering providing suppliers with access to its databases. By doing so, Solectron will be able to forego frequent renegotiations and will expect to receive real-time price reductions from suppliers.

9.Bavarian Motor Works (BMW), the car manufacturer, does not provide financial support to suppliers; however, it has provided the services of its employees when suppliers request assistance. BMW has sent maintenance engineers and procurement, logistics, and quality personnel to suppliers — sometimes for several weeks at a time. During its initial start-up in the United States, BMW had to focus on problem-driven projects. It still relies on a Pareto-driven approach to assisting suppliers. It identifies problems early and prevents them from worsening, which minimizes expending a supplier’s resources and the need for BMW to undertake supplier improvement efforts.

10.Hyundai Corporation, the large Korean automotive manufacturer, realized that smaller suppliers with limited resources could not consistently recruit and retain the most-skilled engineers. Therefore, most Hyundai kaizen processes focus on small suppliers. Hyundai sends engineers from its own shops to essentially “live” at supplier facilities, performing time/motion studies and teaching layout design to improve the supplier’s productivity. Hyundai encourages these suppliers to learn, apply, and eventually teach their own suppliers the knowledge that Hyundai transfers to them.

The cost of Hyundai’s training center (which provides specialized supplier training) is shared evenly between Hyundai and suppliers, but the Korean government provides tax benefits for building such centers and makes the shared training fees tax-deductible. The Korean government prohibits significant investment by a company in its supply base, so Hyundai only directly invests in supplier improvement in rare circumstances. However, the company is permitted to make machinery and equipment that it manufactures available to suppliers at a good price, facilitating the exchange of advanced technology.

11.Toyota Case (Investigating “The Way” for Toyota suppliers – A quantitative outlook on Toyota’s replicating efforts for supplier development)

Toyota teaches suppliers its famed Toyota Production System. The company has also set up jishuken, or study group teams, as a way to help the manufacturer and its suppliers learn together how to improve operations. Executives and engineers who work for Toyota and its suppliers meet under the direction of a Toyota sensei and go from plant to plant improving suppliers’ processes. These activities, which are orchestrated in some cases by the Bluegrass Automotive Manufacturers Association (BAMA), Toyota’s North American supplier group, give suppliers’ managers hands-on experience with the Toyota Production System in different types of environments. The activities also create bonds among Toyota’s suppliers because representatives of the vendors get together all through the year and share practices, information, and concerns.

In addition, BAMA provides support to suppliers that choose to help themselves. For example, in 2000, when Tenneco’s Smithville, Tennessee, exhaust-systems plant decided to initiate a lean-manufacturing transformation, it turned to BAMA for help. Through the association, Tenneco’s managers identified and visited some of the best lean suppliers in the United States. That experience helped them develop a vision. The managers then identified a lean-manufacturing expert within the company and went through a one-year transformation that included changing the plant layout. By 2002, the Tenneco plant had reduced head count by 39%, improved direct labor efficiency by 92%, eliminated $5 million of inventory, reduced defects in materials from 638 to 44 parts per million, and won a Toyota award for quality and delivery performance. Tenneco was a great student, but it also had a good mentor in BAMA.[4]

 

[1] Avoid the Pitfalls in Supplier Development, Robert B. Handfield, Daniel R. Krause, Thomas V. Scannell and Robert M. Monczka, Operations, Supply Chains & Logistics, Magazine: Winter 2000 January 15, 2000

[2] Jonathan Webb , Contributor, Follow on Forbes, https://www.forbes.com/sites/jwebb/2017/04/27/what-is-supplier-development-three-levers-to-get-the-most-from-the-supply-base/2/#7194bf663615

[3] An approach to Supplier Quality Improvement, J.E. Trent, August 1986-Vol. 24, NO. 8 IEEE Communlcatlons Magazlne

[4] Building Deep Supplier Relationship, Jeffrey Liker, Thomas Y. Choi, December 2004 issue of Harvard Business Review.

 

预防性质量控制

中国周朝有个神医扁鹊,扁鹊有两个哥哥,一次,魏文王求教扁鹊:“你们家兄弟三人,都精于医术,谁是医术最好的呢?”扁鹊答:“大哥最好,二哥差些,我是三人中最差的一个。”魏王不解地说:“请你介绍的详细些。”  扁鹊解释说:“大哥治病,是在病情发作之前,那时候病人自己还不觉得有病,但大哥就下药铲除了病根,使他的医术难以被人认可,所以没有名气,只是在我们家中被推崇备至。我二哥治病,是在病初起之时,症状尚不十分明显,病人也没有觉得痛苦,二哥就能药到病除,使乡里人都认为二哥只是治小病很灵。我治病,都是在病情十分严重之时,病人痛苦万分,病人家属心急如焚。此时,他们看到我在经脉上穿刺,用针放血,或在患处敷以毒药以毒攻毒,或动大手术直指病灶,使重病人病情得到缓解或很快治愈,所以我名闻天下。”魏王大悟。

其实扁鹊说的是他采用的仅仅只是“事后控制”的手段,而其二哥则是“事中控制”,大哥是上等“事前控制”,也就是我们的“预防”。

从大家每日的衣食住行来看,预防的概念是无处不在的。小儿出生就要开始一系列的预防针;出门之前要先看天气,看看今天是晴天还是有雨,温度多少,适合穿什么衣服,要不要带伞;病从口入,所以父母都要教子女讲究饮食卫生,预防疾病;就连买房也要炒个预期,预防房价继续上涨,多买几套以防老无所养;过马路要先左右观望,预防有车经过;启动车之前要先绕车观察一圈,预防有异常;下车前要先观察后方来车,过路口要预先减速。

在企业,“安全生产,预防为主”的口号不知喊了多少年。企业主就怕哪天突然出一个工伤,白辛苦几个月。

如今,人们生活水平提高了,注重保健和养生的人多了,衍生了许多商机,遍布大街小巷的各种养发馆,养生馆,保健中心,其实都是一种防患于未然,人们害怕头发不漂亮影响形象,害怕生病,希望长生。健康检验也顺带得到了突飞猛进的发展,人们希望在生病前弄清楚身体状况,以防突发疾病。进而为了预防突发疾病无钱可医,催生了医疗保险行业。从国家层面,开发了新的学科“预防医学”来提升整个国民的健康和国家的医疗水平。

所有的预防都是避免负面结果的发生。

在质量管理上,所经历的检验阶段(20世纪30年代)- 强调检验为主,统计质量控制(20世纪30年代到60年代)- 强调统计预测,全面质量管理的阶段(20世纪60年代至80年代) – 强调全员参与,质量保证阶段(20世纪80年代至21世纪)- 强调标准化和ISO 9001 系列标准,零缺陷阶段(21世纪之后) – 强调质量的价值以及不同种类的质量成本的预管理,很大程度上是向预防性管理迈进。放在供应商管理上,则是同理。有人把供应商管理的阶段划分为“城管式管理”,“消防员式管理”,“交警式管理”和“医生式管理”。城管式管理是一种野蛮式,随心所欲的管理, 而消防员则是一种救火式的解决事后问题的管理,交警式管理强调规范,标准化,行而有章,是对于过程的管理,医生式管理,甚至是保健医生式管理,则是预防性质的。可以看出整个发展是控制点逐渐前移,从事后的收场移到事前的预防。

现实生活中,人们是不喜欢预防的。销售只管接订单,有没有投诉或者之前的投诉有没有解决漠不关心,能不能按时交货也是撒手给其他部门去操心;遇到貌似有市场前景的供应商则是不管三七二十一,水平如何,放进来再说;生产环节品质有瑕疵,为了满足交货,先走了再说。尽管汽车工业领域代表了工业中的高端水平,但是也仍然不可避免时不时的召回和各种欺骗门,说明预防的工作做得并不够,或者让位于其他的利益。

原因何在呢?笔者觉得至少有以下的原因:

第一,惯性使然。人喜欢做容易,顺手,简单的事情,这是因为人作为一种动物有一个安全区域,在这个范围内行事TA会感觉到安全。而这个安全区域促使人们不愿意做出改变,习惯于重复熟悉的,以往反复操作的事情。比如不使用夹具,夹具的目的是为了预防加工出错风险,但是员工已经习惯了昨天的操作手法,TA觉得使用夹具不方便,影响效率,何况使用夹具的好处并没有完全得到应证。

第二,赌徒心理。人喜欢侥幸,冒风险,接受挑战,引人耳目,尤其是多种指标存在的时候。虽然没有明说,但是这种心理是潜意识的。“今天不可能下雨吧,昨天都没下,阳光万里”,“前面不可能塞路吧,出门还好好的”,所以潜意识里为了赶时间就没有去看天气预报,为了早点到达就没有及时去查看交通预报。放在生产当中,就忽视了墙上的安全告知,劳保用品也就没有佩戴,因为“不会就我这么倒霉”的心理使然。

第三,从众心理。国人喜欢从众,这是众所周知的,听说食盐可以防典,结果大家把盐给买光了;日本的马桶好,大家蜂拥去买进口马桶;养儿不能防老,买房才能防老,结果房子给买空了;某个人仰望星空,结果引发满大街的人都好奇的抬头望天,看看到底发生了什么奇怪的事情。从众心理导致大家一窝蜂的去做同一件事情,被其他人所诱导,甚至是误导,也就忽略了预防 – 预先防备。但是一旦有人引导,尤其是明星或者政策出来引导,立马效果就体现了,比如当下的保险行业,就如同华尔街的鼎盛时期,一片欣欣向荣。

第四,责任不明。人员不愿意采取预防措施,而是事后纠正行为的另外一个原因则是前人栽树,后人乘凉。铁路警察,各管一段,只要自己的这一段不出问题就万事大吉,在供应商质量管理上同样适用,项目工程师知道供应商产能不够,交期会有问题,但是掩盖不说,先把项目运行到可以批量生产,就算自己的这块结束了。结果在供应商生产了三个月之后,客户的需求上来了,但是产能和交期却满足不了了,表面上交期成了采购部的事情,但是影响的却还是整个公司。如果项目工程师能提前将这些隐患讲出来,可能就会在项目阶段遇到其他部门的阻力,但是如果能提前解决,就不至于公司在后面受苦。早些年国家强调GDP的量,但是对质的要求就不是那么高,所以口号是又快又好的发展,但是如今量上来了,整个GDP总量位居全球第二,何况量的上升增幅已越来越小,因此整体策略改为又好又快的发展目标,强调绿色GDP。

其实纠正的成本比预防的成本要高出很多,这在医疗行业就十分明显,大家深有体会,就一次医的费用不知道可以顶多少次的健身和保单。根据海因里希理论,每一起重伤或死亡安全事故之前已经发生过29次轻伤和300次习惯性违章行为,要避免这些伤亡事故,唯一的办法便是预防。之所以说“常在河边走,哪有不湿鞋”,原因就在于马虎大意,预防意识麻痹了。美国墨菲定律所表述的:如果任何事物能够发生差错,那么这种差错总是会发生的。这条原理也告诉我们:要想消除意外事故和不良风险,就必须消除出现意外的可能性,这项工作就是“前移安全关口”,加强预防。

具体怎么预防,在供应商管理环节可用的方法不少。从设计环节的防错设计和强健设计,到生产环节的标准化,可视化,防呆方法,自动化制造,到质量环节的统计过程方法(SPC),供应商的前期选择等等。具体的内容,笔者会在今后的文章中一一介绍。

为什么审核过了但是绩效不佳?

在讨论建立供应商管理和审核的机制上,经常有一种杂音就是供应商审核的目的何在?提出这个疑问的人往往持有一种观点是有些供应商审核通过了,但是之后的绩效表现不理想,或者审核不通过的供应商,反而后期交期,服务,质量各方面表现也不差,因而对审核的效果提出质疑。

针对这些不匹配,笔者有几个观点:

其一,信息的不对称。从事审核和执行审核的人可能并不了解所审核的公司真正所要提供的服务或制造的产品,以及关键控制点何在。比如说有些企业将审核外包,对比外包审核公司来讲,更不清楚对方到底是提供哪个型号的什么产品给客户,是全新的产品,还是已经生产了上10年的老产品,显然两者的控制要点是完全不一样的。项目有没有展开,已经遇到了哪些困难,针对这个困难被审核公司有没有对策。如何审核方不了解这些细节,就很难做到有的放矢的去审。

其二,审核员的资历不够。因为以上的原因以及资源协调等原因,在实践当中很难做到每一次的审核都有资历深厚的审核员担当。从而也就造成了审核报告蜻蜓点水,抓不到重点,审核结果评分产生偏差。同时审核员也难以做到各个知识面都熟悉或者精通,比如一个五金背景的审核员去审一个电子行业的供应商,TA就只能是“照本宣科”了。

其三,审核内容设置有偏差。因为早期在开发审核评估表时并不能兼顾方方面面,必有不完善和不全面之处,因此必然会造成即便审核通过而后期表现出现不尽如人意之处。在实践中笔者就曾经碰到一个公司被审核并且通过了,但是接下来发现没有美金账户收款,也没有升降叉车将货运至货车内,因为他们平日是不需要托盘运输的,可是这些都不在审核内容之列。就如同有人每年定期去体检,除了一些常规项目也没有什么特殊项目的检查,但是突然哪天重病了,跑来质问医院为什么TA 每年有检查,但是为什么没有被发现。健康体检和平日的正常生活作息,两者都等同重要,因为体检做不到全方位的所有检查,审核也是如此。

其四,审核表不能一网打尽。对于任何组织而言,平衡资源和效果,很难开发多套审核体系来对应不同规模,不同领域的供应商,这些属于后期过程审核的范畴,而在准入的门槛上都会尽量采用同一工具,唯独会有区别在对不同品类的供应商可能要求达到的等级不同而已。这就不可避免不该关注的关注了,而某些该关注的又被忽略了。

其五,审核内容与绩效考核的内容没有相关性。对于供应商审核而言,很多时候不仅仅看现有产品的生产和品质控制流程,而且基于“体系”和“流程”的考虑会考察其新项目开发及管理的能力。这时缺少管理体系和流程的供应商可能审核结果并不理想,但是其很有可能生产的是一些非常传统或者简单的产品,而且常年生产单一的产品,因此现有的简单控制流程足以保证其能控制品质。加之销售人员长期稳定,对客户的喜好和注意事项了如指掌,因而能够满足现有的客户要求,但是在交期的灵活性,成本的控制,新产品的开发上却存在严重的短板。如果不做库存,交期始终缩短不了,价格也是只涨不跌,的确整体来看原材料,人工的价格长期来看是以升为主,但是技术革新,效率改善,原件采购的成本控制却是少有的事,过去十年间能保持生产同样的产品而少出新品,靠着单薄的利润存活至今。而在绩效考核里,对交期,价格,新产品开发的衡量指标和评价体系可能与审核内容并不存在相关性。如此,就有可能存在审核不及格的供应商,但是绩效考核却能表现得还不错。反之也是成立,就像一个汽车供应链的制造商,体系和流程管理做的不错,但是打算让其生产的却是其很少生产的边缘产品,甚至是全新产品,当然也有可能其加工不出来,没办法正常供应。父母挑选回来一个贤惠的老婆,相貌不怎么样,但是出得厅堂,入得厨房,婆婆考核相当满意,但是丈夫却有可能不满意;丈夫挑选一个喜欢的花瓶姑娘回来,但是操持不了全家生计,婆婆不满意。

其六,不排除私人感情。在某些审核的打分上不可避免会出现情感打分的现象,某些打分在两个分数之间,是打4分还是6分?可能中午的饭吃的不错,企业老板的哪句话说的比较中听,就给了6分,反之,打了4分,如此最后在总分上差距就产生了。

供应商审核,尤其是新供应商审核,本身就存在偏差的风险,因为在一个非常有限的1-2天的时间里去读懂一个“有备而来”的公司是一件有困难的事,一个人的试用期需要至少一个月才能看到其到底本事几何,俗语讲“路遥知马力日久见人心”,尽管挑马之前已经检查过了,但是仍然要时间去验证其耐力。供应商审核和实际绩效是X和Y两根轴,两者之间审核在先,绩效在后,实际绩效应该需要被用来去应证并调整下次审核的关注点。其实审核更多是预估其潜力,而绩效则是表现其实力,两者之间存在相关性,但是一定会有偏差。调研的上市公司可能会被评级为A+,但是季末的公报可能乏善可陈

然而尽管它们没有量化的相关性,但是却有必要要改善两者间的相关性,以达到“协同”。方法则建议如下:

其一,提供充分的信息给审核员,这也是为什么有些公司希望审核由项目管理者来执行或者参与的原因。但是常常项目管理者可能又并不擅长于审核技巧,因而条件许可的时候,将重点项目交由项目管理者和审核员共同来执行审核,将非重点项目交由审核员来审核,但是将整个项目的进展,要点在审核前进行充分沟通才有助于审核的针对性和准确性。

其二,对审核员的能力水平需要充分的培训,尽量多技能化,不能局限于审核技巧,也需要了解不同工艺,及不同工艺下的控制要点和失效点。对审核员的能力进行分级,并加强不同审核员间的交流。

其三,针对审核内容的不足,积累并分享不同审核员间的经验,尽管审核的文件里没有,但是倾听其他团队成员的诉求也是非常有必要的。将这些诉求在审核当中去向供应商了解,其实也是一个扩充自身知识面的过程。

其四,尽管审核表只有一种,不能用来区分对待不同品类,不同规模的供应商,但是在应用上应该做到灵活多变,做到以不变应万变。其实很多的条款表面上看好像不相关,实质上却是一样的。其次积累不同情形下的案例,查找对应的标准或者条款也是一个非常有效的学习和提升过程,并且还可以用于下次修正审核内容。

其五,制定审核内容与绩效考核的内容应该都需要执行审核的成员参与,如此他们才能更好的发挥他们的聪明才智,以及审核当中“有的放矢”,要知道质量,成本,交期始终是一个铁三角,相互之间是互相影响,互相牵制的,低的质量一定会导致隐藏的高成本和不稳定的交期,而反之亦然。

其六,避免私人感情影响的办法有多样,挑选更稳定性格的审核员,让多人参与审核,更加细化打分准则,复查上次打分的结果,以及规范审核流程都能有效降低这些偏差。

保险公司在给客户定保之前会考察评估客户的各项风险,以决定是否承保以及不同分保费费率,而这个过程当中是一个庞大的队伍和大数据在支撑,因为这会决定它所承担的风险大小以及回报机率,尽管如此它们仍然还在不断探索新的方法来完善这种预期。而作为审核员,希望你也在不断努力以让你的审核结果更加能被实际的绩效所验证,审核工作也更加被认可。

服务和绩效评估这么好,为什么供应商业务量同比下跌30%

国庆前和国庆后简直是两个天壤之别的时间,并不是说这期间发生了什么大事,除了美国发生历史上最大的枪击事件,造成58人死亡。而是因为两家供应商,以下分别叫A和B,A和B 都是我们公司的重要供应商,供应占公司采购量40%的前两大类产品,当然是同种品类里众多供应商之一。A和B都有在国庆前专门派人送月饼到我们公司,A送自己集团生产的月饼,B送荣华月饼。A其实每年都有送,不仅每年,重大节日都有表示,自从合作至今近15年来,年复一年都是如此。从最早期的时候我们公司办事处才几个人的时候给所有员工送黄金首饰,也是A集团公司销售的产品,到中期每年赞助我们公司年会经费,到近几年新任老板上台之后不允许接受供应商赞助现金,A改为赞助红酒,还是A公司的产品,只差赠送A公司的楼盘了。15年如此,服务那是到哪都没得挑剔吧,比许多夫妻强多了,婚前婚后判若两人。B公司是近3年才开始合作的,与A供应的产品属于同一大类,但是不同的小类,服务那也是没得说,提出的所有要求销售总监亲自抓。

国庆前已经约好了两家公司国庆后过来我们公司开前三个季度的绩效表现评估会议,从国庆后上班第一天周一就开始整理各大供应商的前三季度绩效数据。当然A和B是重点,因为周三要同B开会,会议时间定在17:00-18:00,会议后B安排有饭局,邀请所有参与其业务的我们公司同事聚会,A的会议则定在周四的15:00-17:00,会后没有任何其它安排,不仅如此,总经理还特意要求在周二内部再召开一次会议来做周四同A的会议的提前沟通和准备工作。

为什么在节前的服务是相差无异的,但是对待节后的评审会议相差这么大?仅仅因为A在我们公司的销售业绩前三季度相比去年同期下降了30%,已经滑落在前10名开外,而B却在短短三年间坐上了头把交椅,今年前三季度相比去年同期业务量又上涨了20%。

业绩驱动一切,A只有董事长和业务经理过来开会,A的业务经理在评审会议开始前就向我们求助说董事长在来我们公司的路上给她讲“XX啊,你看你这个业务经理怎么做的,下滑这么多,再这样下去,我看你得另谋高就了”,在会议桌上她董事长也不否认讲过这句话,我们领导只有说“NO, NO, NO, IT’S NOT YOUR FAULT(不,不,不,这不是你的错)”,他还能说什么呢,结果和数据摆在那里,其它的同事也只有一副同情的眼神,只是事后大家感叹估计从今往后是不会再有红酒喝了,春季也不会再吃得上最早的荔枝了。而B的董事长则满心喜悦,带了整个销售服务团队和品质经理7个人过来检讨,偶尔批评一下品质经理一些细小的投诉应该提前妥善解决,而不是等到开会才讨论一些细节,甚至客户的总经理问到投诉的一些细节时也不清楚,说明事先没有下足功夫。

A和B的评审会议其实占的时间并不多,因为服务好,绩效表现总的得分为AB级,没有重大的纠纷需要解决,一些项目也进行的顺利,我们的一些新的诉求只要讲出来,对方说“好,我们回去研究一下,XX日前给你们回复”,就已经让我们放心了,大家无非把数据交流确认一下,10分钟就可以结束。

B同A的成立时间差不多,B专攻其产品领域,短短几年时间,发展迅猛,不仅开发了自身核心产品和专利,甚至近几年另筹资金成立自动化事业部,开发出全自动化组装设备,并开始在企业内部试点精益化管理。同B的会议在于开发新的产品,开辟新的疆土,了解精益生产项目的进展,客户市场的增长,变化和趋势,以及如何配合我们去拓展更多的业务,我们没有考虑到的地方,B也会主动提出来,比如它们其他主要客户,我们竞争对手有什么新的动向等。会议结束,作为对业绩的肯定和今后深化合作的展望,我们总经理特别将今年供应商大会时的合影照赠送给他们,当做留念。

与A的会议确让我记忆尤深,又颇感可惜。第一家采购额前5的供应商里配合我们将付款条件改为60天结算的,15年的连续业绩增长,没有哪一年有过下滑,每一年我都能在年底他们的聚会邀请邮件中看到诸如“喝水不忘挖井人之类的感恩之情”,以致我时常佩服她们的语言表达能力,每一年都能找到不同的语句来表达同样的信息。但是一旦下滑,却是断崖式的,仿佛我们的股市,上涨的时候虽然是慢牛,慢慢积累其实也能在1年之类从3000点上涨到6000点,但是一旦下跌,从6000点到3000点的大盘指数确只需要几个月而已。

虽然是说邀请过来开绩效评审的会议,但是大家都心知肚明,光看那几个数是没有用的,为了让A的董事长脸面有光,我们各个数据能在范围内往上调的就尽量往上调了,从而看出总的绩效得分不仅在AB的等级上,而且环比前两个季度还有上升。不仅如此,为了缓和气氛,我们总经理除了赠送供应商大会的合影照之外,还特意播放了2分钟的供应商大会视频,视频里有A公司业务经理的特写,以强调大家同舟共济,共渡难关。

周二的提前内部会议中,大家的重点已经是如何帮A重回业务增长的轨道,以及如何回答业务量大幅下滑的原因。拿人家的手短,吃人家的嘴软,这么多年的交情,双方已经不只是纯粹的业务伙伴而已。

在过去的3年中,我们已经把一些在当时属于新款的产品放给A来报价以及生产,而且年预计采购量50万套左右,尽管当时A并没有任何相应的设备和模具,我们同A约定我们共同投资设备和模具,我们资助50%的费用。但是多年下来,因为多方的原因,采购方销售部怪品质不稳,交期跟不上,而A则因为没有足够的工程和新产品开发经验,早年还是老思维,擅自采购国产便宜机器,国产便宜模具,管理水平也没有下大力去提升,至少传统产品和新产品的管理属于同一班人马,加上公司里面裙带关系严重,各个部门各自为政,开发周期一而再,再而三的延长。尽管至今品质良率都只有70%左右,全线采用多道正常生产中不必要的全检工序,但是中间仍然还出过几次批量性品质事故,导致用户对品牌的认可度下降。时间拉长,新产品在市场上又变成了老产品,其他竞争对手已经打入了市场,从而进入恶性循环,质量和交期出问题,销售受影响,销售下滑,需求量下降,又反之影响采购量和采购质量,生产计划难以制定,以及制造人员的不稳定性又影响产品质量,整个环节又导致我们客户对A的信心下降,开始在早期的投资分摊金额上起分歧,因为A一年下来才只能生产6万套左右产品,远低于原先的承诺。

在早些年我们已经多次建议A公司配合开发一些低成本的产品来迎合市场,因为市场始终是动态的,用户总会希望有一些新产品和性价比更高的产品出来,竞争对手总是层出不强,但是A始终坚持质量赢得市场,不接受“偷工减料”,不愿意配合改变镀层厚度,改变材料厚度。在一些项目需求给A的时候,A又认为要另外增开模具,且模具加工出的产品一时半会又找不到其他买家,因此产量需求仅仅依赖于我们的订单又太少,没有规模效应而拒绝接手。

在我们的几个大的采购客户里,其中一个澳洲的客户的大客户因为市场不景气,直接全国的门店就关掉了,导致我们澳洲客户业绩下滑,最后受影响的也有A。而印度则因为今年开始推行统一的税收政策,同时加增进口税,导致印度市场直接考虑当地采购,同当地供应商合作投资设厂,以节约成本。实际上,从近几年开始已经有竞争对手陆续开始考虑在印度本地设厂,以满足当地的需求。而同印度关系比较好的经贸组织国家则同印度加强自由贸易,互免税率,从而又促使了这些国家的采购商直接从印度采购,减少从中国采购,导致我们在A的需求进一步下降。

将我们在A的近20家采购分公司分析一遍,发现大部分关键的分公司采购量都有下降,而业务量下降的分公司各有各采购量下降的原因,加之A本身的问题,导致了如今的结局。实际结果不可扭转,怪罪于谁都无济于事,如果再不采取措施,估计在下一年仍然会延续今年的走势,因为市场大趋势早在几年前就已经形成了。在同A的会议中,大家集思广义,除了打探市场上还有哪些需求可以交由他们来评估,制造之外,有人主张将产品分开成半组件,分开售往印度后再进行组装销售;A董事长也承诺今年采取强有力措施来进行内部改革,提升内部管理效率,以及正在招募更专业的人才来加强新产品开发;当然想必A董事长也开始考虑拓展其它客户以及一些潜在的应用领域了。

市场竞争每天都在发生,一不留神就会落人步后,良好的服务相当于是保健,是化妆,是美容,让人令人赏心悦目,而绩效表现则相当于人能一日三餐正常进食,各项生理指标合格,要延年益寿,让客户满意两者一定缺一不可,但是这些并不代表人很强大,很健壮,可能TA已经步入垂暮之年,真的需要脱胎换骨才能跟得上这个新的时代了。

Thank you!

I am really grateful for the great job of translation made by volunteer translators Ms. Zizhu Wang (Akiko) and Ms. Qian Wang (Claire) from Guangdong University of Foreign Studies.

As I have written on my introduction page, I am new to website creation, new to articles posting somewhere, however since the foundation of this website back to April, 2017, I am always trying to learn more about hosting, wordpress, fixing bugs, and even more wonderful plugins.

As of now, there are nearly 46,000 visits from 163 countries visiting this site in the past 6 months. We have already written more than 140,000 words with the contributions from Akiko and Claire, and we strongly believe that those words are influencing the people interested in different experience, views and supplier life cycle management, just like you. As a return, your visit will encourage us to write more and share more.

Without them, it’s difficult for me to share every point of mine, and it’s the understandable language links us. They are outstanding from some other volunteers and they are always ready to help me, deliver on time and in good quality of work.

As language study students from one of the top Chinese English School, they always try to understand some professional terms which are out of their scope, and translate each sentence precise, and beautiful. This surely takes time, patience, and efforts.

We are school mates, but I even was unable to meet and thank them in person so far, I am sorry for that.

I really appreciate their good job and wish them every success in the life, study and future work.

 

The Founder and Editor of Supplierlifecycle.com

Peak Zhang

1st October, 2017