Home » 2017 » August

Monthly Archives: August 2017

供应商管理库存VMI

供应商管理库存也叫Vendor-Managed Inventory,缩写VMI。举一个最简单的例子,饮料自动售货机。

这种零售模式发源于日本和欧美,风靡世界。业主提供场地和配套设施,饮料供应商负责售货机的日常运营,根据库存情况定期补货。正如上面的自动售货机,VMI的起源也是零售业。宝洁(Procter & Gamble)和沃尔玛超市(Wal-Mart)联手合作的一个婴儿尿片的VMI项目是一个经典的案例。在这个项目中,沃尔玛把库存交给宝洁来管理,起到了双赢的效果。沃尔玛减少了缺货的情况,库存成本也降低了。宝洁降低了需求的不确定性和送货的成本,同时还成为了沃尔玛的战略合作伙伴。

VMI 的定义:在VMI模式中,供应商获取客户的销售数据,并负责维持在客户端一定数量的库存。供应商来决定补货的品种、数量和频次。在完成补货之后,供应商拿到客户的签收记录,并以此为依据向客户开票收款。

VMI 的操作方式:客户是在项目中起主导地位的一方。以汽车行业为例,一般都会在客户工厂附近几公里的地方寻找具有资质的第三方仓库。客户定期提供销售数据、需求预测和库存信息给供应商,后者根据这些信息安排补货到第三方仓库。当客户需要货物用于生产装配的时候,发送指令要求第三方仓库配送到客户工厂。

客户 Customer

信息流:提供销售数据、需求预测和库存信息给供应商。

信息流:发送要货信息给第三方仓库,要求送货给客户。

供应商 Vendor / Supplier

实物流:安排补货到第三方仓库。

现金流:根据客户的签收或使用记录,向客户开票。

第三方仓库

实物流:根据客户的要货信息,安排送货到客户内部仓库。

现金流:向供应商定期收取仓库租用场地和物流操作等费用。

VMI 模式的好处

1. 及时交货率上升
VMI最初的目的是用于缓解牛鞭效应,客户把补货的职能转移到供应商身上,后者使用历史销售的数据,结合预测分析,自行安排补货计划。供应商在一次次补货的过程中,不断修正预测模型,提高预测的准确率,可以减少缺货的情况,提高了交货及时率。

2.库存下降
做好VMI,可以使库存的数量得到控制,不会产生过高的库存或呆滞库存。不管库存的所有权是归客户还是供应商所有,整体的库存水平会下降,从而提升了整个供应链的效率,降低了库存成本。

3.紧急补货运费下降

由于缺货而导致的紧急运输费用也会降低。供应商时刻关注客户的库存水位,根据实际销售或使用数量及时安排补货。通过整车运输或其他较为经济的方式补货,降低了运输的频次,减少了运输的费用。

库存的所有权

根据最初的标准定义,VMI的库存是归客户所有,但是在实际操作中又演化出了一种新的模式,VMI—Consignment 协议。在这种新模式下,库存的所有权属于供应商。供应商补货到第三方仓库之后,并不能立即给客户开票。只能等到客户从第三方仓库提货以后,供应商才能开票。在客户实际提货之前,不管这段时间有多长,仓库里库存的所有权始终属于供应商。

这种模式在国内汽车行业内非常普遍,很多的整车厂都是在工厂附近设立一些VMI仓库,规定供应商必须先送货到中转仓库,等到整车厂实际使用后才能开具发票,再根据合同约定的付款条件完成结算。

还有一些整车厂的VMI条款更为苛刻,规定了只有零件在生产线边完成装配以后,供应商才能最终进行开票,这样一来整个补货—开票周期又被拉长了。

VMI 实施的误区

做VMI的初衷是为了缓解牛鞭效应,提高交货及时率。但是在实际运作的过程中,客户发现了它的另外一个“优点”——转移库存所有权给供应商,降低自己的库存。在VMI—Consignment协议中,库存的所有权是属于供应商的,一些客户就利用了这一点,并把降库存作为VMI项目的出发点,却忽略了在执行VMI过程中最应该重视的几个关键点。

误区一  不管什么样的供应商,都拉进来做VMI。不管供应商的管理水平、财务状况、交货质量稳定性等因素,强拉供应商加入VMI项目。如果供应商的交货或产品质量出了问题,客户就没有足够的时间做出反应,到了最后受损失最大的还是客户自己。

误区二  不专业的第三方物流供应商。第三方物流供应商是实施VMI的关键环节。VMI项目的仓库,不是简单的存储,而是具有高度信息化和增值物流服务的专业仓库。不专业的仓库服务供应商没有能力提供实时的、准确的库存数据,这会对补货计划产生很大的影响,可能会影响客户生产计划和交货率。

误区三  对于预测和补货不管不问,全部交由供应商负责。在引进了VMI以后,客户仍然要对库存数量进行监控。供应商出于节省运费的考虑,可能较长时间才会安排一次补货。客户如果对库存情况疏于管理,可能会有缺料的风险,事后把责任全部推给供应商也是有失公平的。实施VMI确实是可以降低客户的库存压力,但是如果走进了以上的这些误区,那就会发现羊毛最终是要出在羊身上的,想要省下来的钱,到最后还没有造成的停线损失大。

VMI 正确的打开方式

1.选择合适的供应商伙伴

客户在选择供应商的时候应该设定一定的标准,比如供应商每年的采购金额。举个例子,如果年采购额低于10万人民币的供应商,净利润按照8%来计算,那么这家供应商就不太可能为了赚8000块钱来配合客户做VMI。所以在挑选合作伙伴的时候,首选的供应商一定是要一起配合了较长时间的。双方在之前的合作过程中已经建立起了相互信任的基础,在此之上,VMI项目才能顺利地实施下去。双方一起制定VMI协议,明确货物的所有权转移节点,付款条款和考核标准。VMI项目成功的关键是合作双方分享真实的信息,包括促销计划、产品生命周期、需求预测、库存数据和货物在途信息等等。

2.专业的物流服务供应商

第三方的VMI仓库负责集中管理各个供应商的物料。通过规模效应来降低物流成本。合格的VMI仓库需要有高度信息化的仓库管理系统,为客户和供应商提供准确的库存信息和进出库记录。物流服务供应商还可以为客户提供一些增值的服务,比如入库检验、更换产品包装、更换入厂标签和回收空箱等等。

3.设定合理的MIN / MAX库存

VMI设定的库存目标既不能过高,也不能过低,需要有一个合理的MIN / MAX库存区间。如何设立合理的库存范围?这里我提供给大家一个思路。首先是最低库存的设定,底线是必须保证客户生产不会中断,库存数量足够多到下一次补货的到达。

MIN库存数量 = 每天的平均需求量 X 安全时间(天)

安全时间的设定根据供应商的情况而定,交货质量越是稳定,运输时间越是短,时间可以设置得较短;反之安全时间就要设置得更长。

安全时间应该包括这些:

运输时间:从供应商工厂到VMI仓库的全部运输时间。

VMI仓库作业时间:包括仓库入库、理货、出库的操作时间。

缓冲时间:可以预留一些额外的时间作为缓冲,来应对可能出现的意外情况。

其次是最高库存的设置,这方面需要考虑的主要是VMI仓库的存储能力,同时供应商也要考虑到库存越高,所需要承担的库存持有成本也越高。

VMI不是单纯地转移库存资金压力的工具,而是有效缓解牛鞭效应的管理利器。

VMI成功实施的关键是客户与供应商建立起长期信任的合作关系,共享真实的销售预测信息,建立合理的补货流程,培训员工共同有效地进行管理。

Article Source: Wechat 弘毅供应链

价值工程 VA/VE

一栋木质结构的房子,谁来决定多粗的支柱和横梁刚好够力量上的支撑而不浪费材料?中国第一位女性建筑学家林徽因在其著作中就曾提出过这样的质疑,在日常生活中一包饼干或者糕点,谁定义放多少的化学防腐剂不影响口感,化学成分最少,而且刚好满足所指示的保质期?什么样的手机能够满足预期的目标人群的功能需求又成本最低?

Who can decide thickness of pillars and beams which is just enough to support a wooden house without wasting materials? The first woman architect in China, Huiyin Lin, has once proposed such questions. In daily life, who decides how much chemical preservative should be added in food without affecting its taste, while keeping the minimum chemical components and satisfying the indicated expiration date exactly? Which kind of mobile phone can satisfy the needs for functions of targeted consumers with the lowest cost?

这些无不考验着设计人员和制造人员的智慧和水平,如何平衡产品的成本及功能,想必也是企业经营者十分关心的话题。从产品的生命周期来看,产品的生命周期可以划分为导入-成长 – 成熟 – 衰退, 在产品成熟期质量相对稳定,人们会认为在这个阶段进一步提高质量的空间存在,但是相比早期提高同样良率的边际成本会很高,因此在这个阶段更多的关注点放在快速交期,灵活数量,以及成本和产品革新上面。产品持续的创新可以保持企业的竞争力以及客户的新鲜感,革新后的产品要么成本更低廉,要么功能更好,当然功能好往往意味着价格更昂贵,利润率更可观。

All of these issues test intelligence and abilities of the design and manufacturing staffs. How to balance costs of functions of a product might be a topic that entrepreneurs operators interest in. In terms of the product life cycle, it can be divided into Launch input-growth-maturity-recession. In maturity period, quality of the product is relatively stable. People tend to think that there is still area for the further improvement of quality. However, in this stage people will pay more marginal costs compared to that in the early stage when raising the same rate of yield. Therefore, more focus is paid on the fast delivery, flexible quantity, cost and product renovation. Continuous innovation of a product will keep competitiveness of an enterprise and a sense of freshness of customers. Products after renovation will be of either low costs or better functions. Of course, better functions always indicate higher prices, which renders the profit margin more considerable.

作为成熟期的供应商开发,确保供应商在这个环节仍然具有竞争力也是其中工作之一。因为企业利润增长速度大于销售额增长速度靠的是采购与供应链管理, 而销售额的增长速度大于销售数量的增长速度靠的就是 新爆款开发和高效的供应商管理。

One of the jobs under supplier development in the maturity period is to ensure that suppliers remain competitive in this process, since the enterprise profit relies on the procurement and management of supply chain to grow faster than the sales, while the increase of sales relies on the development of new and hot styles as well as highly efficient suppliers management to grow faster than that of the sales volume.

产品创新可以分为两种:改良和革新。改良意味着小的改动,产品功能没有发生大的变化,这些从产品设计之初就会不停的被优化,不停的有工程变更,比如表面做的更细腻了,缝隙更小了,安装更容易了,就如同软件系统不停的升级解决Bug,但是Window 10 还是 Window 10, 安卓也还是那个安卓系统。于实际的有形产品而言,产品改良往往代表成本更加具有竞争力。在企业内部成立一个项目组,主题就是“Cost Down”, 但是随着市面上产品的进一步成熟,竞争加剧,不同企业生产的产品没有实质性的差异,成本也相当,进一步降本的空间更小了,“Cost Down”也就不再扮演主角了,下一步就是产品革新登场了。产品革新意味着全新的产品开发,从IPHONE 5S 到 IPHONE 6的跨越,功能显然增加了很多,更多更新的科技被应用进来,以往的经验被总结利用上,不止一种零部件被重新设计,因此生产用的物料清单(BOM)也完全不同。于制造企业而言,这些产品革新意味着重新建立项目小组开始项目立项,可行性评审以及项目展开,其最大的好处就是取代之前的利润力不可观,市场同质化严重,竞争力退化的老产品,给企业注入新的活力,这就是产品生命周期。很多的时候产品的改良是以头脑风暴法(Brain Storming)的形式在实施,而价值工程是更系统的一种产品改良方法。

Product innovation comprises two types: improvement and renovation. Improvement means slight modification, while the product functions do not change significantly. These parts of the product, which are under modification, have been optimized constantly since the beginning of the product design. For instance, the surface is made more delicate, the seam is made smaller, and installation proves to be easier. It is just like the software systems. They may continuously upgrade themselves to solve their bugs, yet Windows 10 is still Windows 10 while Android system is still Android system. For the actual tangible products, product renovation implies that the cost will be more competitive. The theme of the particular project team established inside the enterprise is “Cost Down”. However, with products on the market maturing gradually and the competition becoming fierce, products manufactured by different enterprises do not vary significantly, and the costs are almost the same, the room for further decreasing the cost is smaller. “Cost Down” is no longer the protagonist any more, as product renovation will make its debut next. Product renovation implies brand-new product development. From IPHONE 5S to IPHONE6, its functions have been increased a lot obviously. More and more latest science and technology are applied. Meanwhile, the past experience has been concluded and applied as well. Since more than one component has been redesigned, the BOM (Bill of Materials) for production is completely different. For manufacturing enterprises, product renovation indicates that project team might be reestablished to start the initiation of project, feasibility review and development of project. Its biggest advantage is that it can replace the previous old products with inconsiderable profitability, homogeneous market and degenerated competitiveness, but inject new vitality into enterprise. This is the so-called product life cycle. Usually, product improvement is conducted in the brain storming form, and value engineering is a more systematic method for improvement.

百度里面的解释是这样的:“价值工程是一种用最低的总成本可靠地实现产品或劳务的必要功能,着重于进行功能分析的有组织的活动。价值的表达式为: 价值(V)= 功能(F)/ 成本(C),这里所讲的价值是指某种产品(劳务或工程)的功能与成本(或费用)的相对关系,也就是功能与成本的对比值。功能是指产品的用途和作用,即产品所担负的职能或者说是产品所具有的性能。成本指产品周期成本,即产品从研制、生产、销售、使用过程中全部耗费的成本之和。衡量价值的大小主要看功能(F)与成本(C)的比值如何。人们一般对商品有个”价廉物美”的要求,”物美”实际上就是反映商品的性能,质量水平;”价廉”就是反映商品的成本水平,顾客购买时考虑”合算不合算”就是针对商品的价值而言的。” 对于制造企业来讲,价值工程就是一种正面而积极的“偷梁换柱”,但是这个梁和柱是以不损害产品的基本功能为前提的。价值分析是针对新开发的产品而言,而价值工程是针对已开发出的老产品的改进优化。 以这个公式来看,价值,功能,成本之间形成以下的规律,其中箭头越多,代表变化越大。

The explanation in Baidu says, “ Value Engineering is an organized activity that can realize necessary functions of products or labor service reliably with the lowest total costs, which focuses on analyzing functions. The expression of the value is: value(V)=Function(F)/Cost(C). Here value refers to the relative relationship of the function and costs(or expenses) of a specific product (labor service or project), as known as the contrast ratio between functions and costs. Function refers to application and effect of a product, that is, its responsibilities or performance. Cost refers to the product cycle cost, the sum of costs that are generated from development, production, sale and usage. To evaluate the value, we can mainly focus on the ratio between function(F) and cost(C). Commonly, people require that a product should be affordable fine. “Fine”, in fact, reflects performance and quality of a product, while “affordable” indicates the product’s cost. When making a purchase, consumer always consider whether the purchase is worth or not. This is actually based on the value of commodities. For manufacturing enterprises, value engineering is a positive and active “perpetration”. However, the premises for “perpetration” is that it will not hurt the basic functions of the product. Value analysis is for newly-develop products, while value engineering aims at improvement and optimization of an already-developed old products. Under this formula, value, function and cost form the following law. The more the arrows, the bigger the changes.


以做服装来讲,减少了一个多余的口袋,就减少了布料的使用,同时加工时间和成本也有下降,功能没有发生大的变化,而成本下降了,因此服装的价值得到了提升,。例如前几年流行起来的“船袜”, 布料就至少比传统的袜子少了1/3, 但是就功能来讲基本上还是一样的,还能被称为时尚。又如常见的瓶装饮用水,有企业用到极致,瓶子的厚度能有多薄就有多薄,盖子也是,因为他们深谙其道 – 产品的功能未变,而成本更低了。

Take clothing-making as an example. If you reduce a redundant pocket, then the cloth used will decline. Meanwhile, the time and cost for processing also declines. As function remains same when cost declines, the value of this clothes will increase.  One example is the boat shape socks which were trended some years ago, the materials of cloth is 1/3 lesss than traditional socks, however the function basically is the same and new style even were called fashion. Take the bottle of water as another example. Some enterprises go to such extreme that they make bottles, together with bottle caps, as thin as possible. This is because that they deeply understand that they can keep functions unchanged while bearing a lower cost.

笔者所服务的公司曾经有一个时期对产品的设计十分注重功能,比如一个20平米的房子,如何让它兼容起居,生活和办公于一体,同样的产品,成本同竞争对手没有多大的差异,但是结构和功能上胜竞争对手一筹,价值上就胜出了。

The company I served for has once paid tremendous attention to the function of products when designing them during a specific period. For instance, how to make a house of 20 square meters be both for accommodation and livelihood, and even for work. For a same product, you may fail to achieve cost advantage. But if you exceed your competitors in terms of structure and function, you exceed them in terms of value.

如果能在功能的改进上同时降低成本,当然就更是锦上添花了,比如抽屉拉手,基本的功能就是带动抽屉的伸展和收缩,如果能通过巧妙的设计减少材料的使用而保持其基本功能不变,又何乐而不为呢。大家乘坐航班,早期飞机上供应餐饮配的是钢制的刀叉(当然目前仍有一些航空是如此),但是现在越来越多的航空改为折叠式的塑料刀叉了,不仅降低了安全风险(毕竟金属的比塑料的更危险),提高了功能(可折叠性,易于存放),成本显然更加低廉。因为没有深入行业去研究,这只是笔者的假想,当然也不排除考虑钢叉可以重复回收利用,其综合成本可能更低。

It will be a bonus if the cost can be reduced on the basis that the function is improved. Just like handles on drawers: its basic function is to pull or push drawers. If the material used can be reduced through intelligent design while its basic functions are kept invariable, then why not bother to do it? At early times, food served on the airplane was accompanied by steel-made knives and folks(Of course some aviation remain unchanged), but now more and more aviation change them into plastic ones that can be folded. It not only reduces safety risks(after all, metal ones are more dangerous than plastic ones)and improves functions(foldability that can be stored easily), but also makes the cost lower. Since I have not conducted the research deeply into industries and this is only the assumption of writer. Of course, it may be true that steel forks can be recycled and thus the comprehensive cost might be even lower.

作为一种流行的时尚,笔者发现市面上出现一种新型的眼镜,它们集近视与防紫外线于一体,美名其曰近视太阳镜,无论其被称为产品改良或者是创新,在功能上肯定是比近视眼镜和太阳镜更强,因为它融合了两者的功能(尽管笔者没有尝试过,也许它们有固有的弊端),成本也会较改进前更高一些,但是综合的价值应该是更高一些。又或者如太阳伞,兼防雨和防太阳光于一体,布料肯定是比普通布料更昂贵了,但是因为具备双重功能价值也就因而得到了提升。类似的多功能产品市面上已经有很多,比如多功能折叠刀(包含多套刀叉工具),多功能椅(可以变换成椅子或者梯子),多功能门锁(同一把锁适用于左开或者右开设计的门)等等,都属于这个范畴。

I find that a new type of glasses, as a popular fashion, appears in the market which combines myopia and UV prevention, which is called as “Myopia Sunglasses”. Whether it is called product improvement or product renovation, it will be better than both myopic lens and sunglasses in terms of functions, as it combines functions of the two(Although I have not tried them, maybe they have some fixed drawbacks). Costs, in addition, will be higher than that before improve. However, the comprehensive value should be higher. Or like the parasol that can prevent both rain and sunshine, its cloth should be more expensive than normal one. Nevertheless, its value still increases because it possesses double functions. Similar multi-functional products are now prevalent in the market. For example, multi-functional knives(knives that include multiple sets of knives and forks), multi-functional chair(it can change into chairs or ladders), multi-functional door locks(a lock that can be applied to doors with both left-open design or right-open design), etc., are all included in this category.

在实践中人们容易形成一种固化思维不愿意改变,又或者追求一种极端,尤其是功能下降而且成本也下降时容易出现“偷工减料”甚至失去功能的现象,需要把握好一个度。一扇门,里面的木材会掏空了,换成了其他填充物,成本下降了,表面上看好像功能没有发生大的变化,但是需要把握好“掏空”的度,否则隔音效果就会大打折扣。一个水杯如果省材料省过头就变成了花瓶。好好的智能手机省掉一些功能可以变为老人机和儿童机,同时价格更低廉,但是不能失去基本的电话功能,否则就变成模型了。又比如企业生产抽屉滑轨,原本的3万次寿命被缩减到1万次,同时材料也改薄了,前提是要客户能接受1万次的寿命。否则改变只是发生在制造端,没有同销售端沟通就容易造成客户误会和市场流失。

In practice, people are liable to form a fixed mindset and are unwilling to change it. Or they are pursuing a kind of extreme, especially when both function and cost decrease, the phenomenon of cutting corners or losing function are likely to appear. Thus, a degree should be controlled well. Wood within a door is hollowed out and replaced by other fillings. Seemingly, its function does not change significantly, yet the degree on “hallowing out” should be controlled well—otherwise, its soundproof effect will be discounted greatly. A cup, once if it save its material too much, will become a vase. A good smartphone can eliminate some functions to transform into phones for elders and children, but it can by no means lose its basic calling function—otherwise, it will become no more than a model. Manufactured by enterprises, the sliding rail of drawers, with its thinner materials, experiences a drop in life span from 30000 times trial to 10000 times trial. The premises must be that the clients can accept this life span; otherwise, the change only occurs in manufacturing end. Without communication with customers, it might be easy to bring about clients’ misunderstandings as well as market loss.

笔者对价值工程的理解是“物尽其用,适得而止”。回到文章的开头,建筑在中国可以追溯到好几千年之前,但是将其中的智慧积累,升级为学科可能又落后于其他一些欧美国家,这是为什么林徽因在游欧之后再看回中国所发出的感慨,如今来看价值工程在不同领域还有很大的利用空间。

My understanding on value engineering is: Best Cost Effective and Efficient. Go back to the beginning of this article, architectures in China can be dated back to thousands of years ago. But China still lags behind other European and America nations if architectures upgrade into a subject after accumulation of wisdom inside. This is why Huiyin Lin sighed with emotions when looking back to China after she had travelled around Europe. Now it appears that value engineering still has a large room for utilization in different domains.

随着经济的发展,中国以进入一个消费经济的时代,各种眼花缭乱的产品层出不穷,于商家而言,增加了消费者的可选择性,提高了自身的竞争力。于社会而言,刺激了消费者对新事物的欲望进行消费,拉动了经济,同时也给社会增加了负担。比如中国每年产生垃圾近2亿吨,而且这个数还以每年5%-8%的速度在增长 (环保部 -《2016年全国大、中城市固体废物污染环境防治年报》,及 世纪证券研究所 – 《中国城市生活垃圾特征及回收处理现状》)。对比而言,日本经济最近几年萎靡不振,反而倡导一种极简生活主义Minimalism – 简即是多less is more,其实就是一种价值工程理念于生活的体现。

With the development of economy, China enters an era of consumer economy as various dazzling products show up constantly. For sellers, the selectivity of consumers increases, which increases their own competitiveness as well. For society, it arouses consumers’ desire for new things so that they will make purchases. On one hand, it stimulates economy. On the other hand, it adds more burden to the society. To be specific, China generates nearly 200 million tons of waste every year, and this number is still increasing at a rate of 5% to 8% annually. (Ministry of Environment Protection-< The Annual Report for the Prevention and Governance of Solid Waste Pollution in Big and Middle Sized Cities in China 2016>, and Century Securities-. )In contrast, despite that Japan economy seems to shrink in recent years, it in turn promotes an idealism for life: Minimalism —less is more. It is, in fact, a manifestation of value engineering for daily life.

Acknowledge goes to Ms. Zizhu Wang (Akiko) from Guangdong University of Foreign Studies for translation.

质量口诀 Quality Slogans

【一个总目标】

如期如数的产出符合客户及法规要求的产品,不断的朝零缺点靠近。

【二个重点】

1、首件检查要彻底,避免错误再补救
2、制造过程要重视(发现异常) 停线 处置 排除 继续生产

【三不政策】

1、不接受不良品
2、不制造不良品
3、不放过不良品

【四大作法】

1、参照作业指导书的要求,了解本身岗位的要领
2、参照规范、标准
3、未做先检查(首件检查)
4、做完再确认

【五大观念】

1、满足客户的要求、品质没有折扣
2、品质不是检验出来的,而是制造、设计习惯出来的
3、主动的自检效果胜过无数次的被动检查
4、一次就做好的事情不要让不断的修理、返工来影响品质
5、差不多、大概、好像是品质最大的敌人

【六SIGMA】

原因找不到—不放过
责任分不清—不放过
纠正措施不落实—不放过
纠正措施不验证—不放过
有效措施不纳入—不放过

【七种浪费】

等待、搬运、移动、生产过多、库存、不合格品、加工的浪费

【八大原则】

以顾客为中心
领导作用
全员参与
过程方法
管理的系统方法
持续改进
基于事实的决策方法
与供方互利的关系

【九大步骤】

1、发掘问题 、选定项目-质量-SPC
2、追查原因
3、分析数据
4、提出方案
5、选择对象
6、草拟行动
7、成果比较
9、标准化

【5W2H法】

What—什么问题?(主要问题)
Why—为什么要这样做(目标) 明确目标,消除不必要的步骤
Where—在哪里/完成到什么地方了(地点)
When—什么时间是最佳的,何时开始/结束(时间) 选择 顺序
Who—-谁去执行,谁负责(人)
How—-如何完成,是否有其它的方法(方法) 将工作简化
How much—完成到什么程度,成本多少(程度,成本)

【4M1E】

Man—人
Machine—机器
Material—物料
Method—方法
Environment—环境

【VIA手法】

价值分析( Value Analyss)手法
价值工程( Value Engineering)手法
工业工程( Industrial Engineering )手法
品质管制( Quality Control)手法

【品管圈活动】

同一场所的同仁5-10人组成在一起组成一小团体,针对工作岗位上的问题,成员集思广益,运用VIQ手法,转动PDCA管理循环,推行自主管理,全员参与与实施.。

【QC七大手法口诀】

查检收数据
管制防变异
直方显分布
柏拉抓重点
散布找相关
层别找差异
特性找要因

【8D手法】

组织小组
问题描述
紧急处理
横向展开
不良围堵
现状分析
初步原因及临时对策
根本原因及永久对策
效果确诊
防呆措施
标准化
庆贺

【三现五原则】

三现:

现场
现物
现状

五原则:

A发生状况(现象、申诉内容、发生次数),把握事实(对零部件确认结果、原因分析、现正生产该部件品质状况)
B查明原因(发生途径、问题再现试验,5个WHY的分析)
C适当的对策(对策内容、效果预测)
D确认效果(确认对策的实绩效果)
E对源头的反馈(要落实到体系、组织标准化的内容

【5S管理推行口诀】

整理: 需与非需、一留一清
整顿: 科学布局、取用快捷
清扫: 美化环境、拿来即用
清洁: 形成制度、贯彻到底
修养: 遵守制度、养成习惯

【控制图判异简单记忆口诀】

一点出界,九点同侧;
六升六降,14交替;
3分之2 B外,5分之4 C外;
15 C内,8点C外。

【生产现场管理口诀】

交接班

手拉手,
口对口,
你不来,
我不走。

机器保养

轴见光,沟见底,
机器见本色,警示要清晰。
一听,二看,三摸,四恢复。

安全

安全第一,预防为主。
安全无小事,生命大于天。
侥幸是危险的开始。
高高兴兴上班,平平安安回家。

转换作业

剩余的标签要清理,
不用的材料及时退,
以前的产品快清走,
用过的文件收回去。

质量

质量是制造出来的,
不是检验出来的,
是设计出来的,习惯出来的!
没有质量的产量,等于犯罪。

产品质量,要记心上;
看清标准,找对方向;
首样要齐,指引莫忘;
注意方法,轻拿轻放;
重视自检,用对包装;
写准标签,及时入仓。

生产计划

生产无计划,管理累趴下。
计划不合理,控制不容易。
控制不得力,交期难满意。
交期不准时,经营难维持。

士气

一、二、三,三、二、一,
生产现场有士气。
你帮我,我帮你,
见面点头笑嘻嘻。
团结互爱心情好,
五湖四海无距离。

一二三四五六七,
步调一致争第一。
不迟到,不串岗,
遵守纪律有理想。
戴厂牌,穿厂衣,
抬头挺胸有朝气。
向左看,向右看,
摆放整齐不混乱。
抬抬腿,抬抬脚,
地面垃圾常清扫。
看样板,看文件,
保证质量很关键。
抓产量,抓效率,
增加收入靠积极。
不吵架,不吵闹,
见面点头常微笑。
你敬我,我敬你,
五湖四海是邻居。
团结友爱心情好,
共同创造好成绩!

【数值修约规则口诀】

逢4舍去6必进,
遇5按照5后情,
5后有数进上去,
5后是零要看清:
5前是奇进上去,
5前是偶不要进。
计算当中不修约,
修约要在计算尽。

没有校准的外观检验能力再熟练也是白搭Skilled appearance inspection without calibration is in vain.

以下是一个供应商的原文略加删减,其主要内容是对采购方中国区办公室就所采购的产品-抽屉拉手所执行的验货外观检验标准有不同观点。这是一家西班牙贸易公司,起初采购方所在欧洲总部直接向其采购后再在欧洲市场销售,后期因为采购方在中国所设的采购办公室日益强大,因此将订单流程进行改革。采购方欧洲总部下单给其采购办公室,其中国采购办公室再下单给供应商西班牙销售组,其西班牙销售组再进行内部协调后交由其香港公司下订单给最终生产商并跟踪产品的生产及交付等活动。采购方中国区采购办公室也了解供应商的合作工厂是哪些,以及具体的联系人,但是出于其同欧洲总部长期以及成熟的业务关系,因此不参与供应商具体的生产厂选择。

Below is a pruned piece of correspondence by a supplier to the Chinese purchasing office of of a German customer, reading its trouble from the discrepancy of requirements between the Chinese representative office and its headquater on product appearance. The supplier is located in Spain. At first, the purchaser European headquarter bought from it directly and sell in the European market. As the purchasing office of the purchaser got increasingly powerful, it reformed the process of placing orders. The headquarter places an order to the office which then send the order to the Spanish sales group of the supplier. After an internal coordination, the sales group places an order to the final manufacturer via its Hongkong branch and keep track of production and delivery. The Chinese purchasing office knows about the supplier’s partner  factories and their contact persons. But it does not intervene the selection of manufacturers as the Spanish company has long and good relationship with German customer

“We have noticed an increasement of "QC rejected" issues. This is not good for all of us, we would like to find solutions to lower this issue and work more smoothly.

The AQL level used on the inspections is very strict but here few discussions can be done. Main issue here is the grade level of our factories. We have a lot of problems the reach the Quality Level 5 asked from your side.

We were never informed that the level was raised from 3 to 5, this is a very strict regulation which will need a lot of energy and time to for fill. We now are forced to make much more production to have a level 5 quality, and these not accepted articles are waste.

5000 kelvin inspection environment, this for us is not possible, we don't have the right installations to do this test.

Waste material, we need to produce more to have 0 defects quality.

Delivery times, if the order is rejected delivery dates are not completed.

Of course we will do our best to reach this level but it will not be easy, our commercial gain will be reduced to almost 0 because of the waste products we have to make.

Delivery dates given are respected but due to the high quality level asked, delays may appear (because of rejections). Again we will do all possible to reduce these delays to a minimum, and we will work together with the factories to go as smooth as possible.”

其实供应商在投诉采购方欧洲总部和中国办公室采用的是不同的书面外观质量标准,以及两者间实际实施时候检验员在操作上面的差异给其带来的困扰,以及给双方业务带来的潜在障碍和风险。因为作为“受害者”,他们最清楚自己的生产改变了什么,以前的客户对品质反馈如何,现在订单流程改变后客户对品质反馈又怎么样。

In fact the supplier was complaining about the different appearance quality criteria adopted by the purchaser’s headquarter and its office in China, which troubled inspectors in practice and brought potential obstacles and risks to the business. As the victim, the supplier knows clearly how its production has been changed, and what customers’ feedback on quality was and what it is under a changed order-placing process.

究其原因,接触过外观标准的人或许深有体会,参与鉴别的人越多,标准越难定义清楚,实施起来就越不容易把握。

As for the reason—people who once touched upon the appearance criterion may have something to say—the more the people are engaged in making criterion, the harder a criterion will be settled and the harder the practice will be.

在案例中采购方为了统一全球的质量标准,在原来没有统一的书面标准的基础上开始拟定外观质量标准,并按标准将产品质量分为三六九等,以满足不同客户和市场的需求,同时也便于供应商生产加工。由产品工程师开始通知各供应商,并由产品部门连同质量部门对各相关部门和人员开展培训。

In the case, in order to establish a globally unified quality criterion and facilitate the supplier’s production, the purchaser begins to draft appearance criterion for the first time and grades the products according to their quality to satisfy different customers and markets. Suppliers are informed by the product engineer and training is given to all departments concerned by the product and the quality department.

在实际培训的过程中,一定会发现有新出现的缺陷或者现象不在标准的定义里,或者严格按标准去执行的话,又不一定符合实际的生产情况,导致生产和交期困难。这种脱离实际的标准造成“跳跃式过渡”,不是一种“平稳过渡”,从而会失去实施的意义。因为质量的改进是渐进式的,而不是爆发式的。长期稳定供应了很多年的产品不会因为 “一纸文书”而一夜之间改变产品的质量水准。

In training, there may arise some new defects or phenomena that are not covered in the criterion, or some criterion items proved to be contradictory to the practical production which results in difficulty in production and delivery. Since quality improvement is gradual rather than explosive—products that remains the same for many years cannot change its quality due to a piece of paper in a short time— this deviating-from-practice criterion, a kind of leaping transition rather than a steady one, loses its practical significance.

质量从来不是某一个人或者某一个部门说了算,一定是要大家的共同认同,否则分歧和矛盾一定会在某个时期后爆发。确保品质平稳提升,前提就是要培训并校准所有参与人员的鉴定能力。因为这个时候每个鉴别者其实就是一个测量工具,每个人心中各有“一杆秤”,它既不同于定量型数据,也不同于定性型数据,可以采用常规的校准或者量具的重复性-再现性分析来确认达标与否。

Quality criterion cannot be determined only by one person or one department, which comes into being as a consensus to avoid differences and contradictions that may otherwise erupt Sonner or later. A premise to ensure a steady improvement in quality is to train all the people concerned and calibrate their identifying ability. Inspectors can be regarded as a measurement tool and each person has their own scale,  which is neither sheerly quantitative nor sheerly qualitive and thus cannot be calibrated in the common way  conventionally or judged by GR&R.

真假美猴王,孙悟空火眼金睛,一眼就能看出来谁是妖怪变的,但终归也有失手的时候,就像妖怪骗走其辛苦得来的“芭蕉扇”时。做不到百分百准确,“十拿九稳”应该也不错了,GR&R 也没说一定要为零才证明测试系统是可靠的,培训也应如此,不必期望所有的测试者个个测试结果都“击中靶心”,更何况在实际工作中标准也可能会因为客户和市场的“苛求”而“水涨船高”。就培训而言,笔者的经验是应该理论结合实际,理论部分先培训,然后结合实物鉴定。无论何种培训都应该有考核,用当下流行的话说,没有考核的培训就如同耍流氓。

Sun Wukong, a fictitious character in an ancient Chinese novel, is able to tell human-like monsters apart at a glance with his fiery golden eyes that penetrates all. Powerful as he is, he once has his plantain fan which he has procured with great efforts stolen by monsters, proving the saying that even Humor sometimes nods. If we cannot achieve 100% correction, 90% is compromisingly ideal; the result of GR&R should not be 0 to demonstrate the reliability of tests. So it is the same with training in which all trainees should not be required to produce perfect outcomes. Let alone the criterion may be forced to rise in practice by customers and the market. According to the author’s experience, the training should combine theory and practice, first training on theory and then on practice. Besides, trainings should be coupled with examinations. To conclude it in a currently popular style, training without examination is being a rogue.

理论培训和考核容易理解,常规的做法是将标准内容设置为闭卷或开卷的考题供学员考试评分,达到一定级别才算合格。对于实际运用的考核,就需要结合鉴定者的能力多下一些功夫了,因为毕竟不可能每次发现瑕疵就查阅标准。笔者的经验是以下的步骤可供参考。

The theoretical training and examination are easy to understand. The conventional practice is to test and grade trainees concerning the training content whether in an open- or close-book form, and those who reach a certain grade pass the examination. The practical examination requires more efforts to test out trainees’ true ability because a qualified inspector should not look up the criterion every time a defect is spotted. The author thinks the following steps can serve as reference.

  1. 按书面标准要求准备检验环境,比如投影仪,秒表,光源箱,眼镜,外观检验卡(见http://supplierlifecycle.com/aesthetic-quality/),卷尺,纯棉手套,铺有防擦伤布检查台,不良品容器箱等。因此通常各公司规定的要求里少不了每个面或产品的观察时间以及观察距离,同时充足的光线和色温也会影响鉴别结果。设计并准备好记录用的纸张和笔,箭头标签纸。Prepare inspection environment as required, such as projector, stopwatch, light box, glasses, appearance inspection card (see in http://supplierlifecycle.com/aesthetic-quality/), tape measure, cotton gloves, check stand with anti-abrasion cloth, defective products containers, etc. Usually companies also stipulate the inspection time and distance for each product. Meanwhile, the degree of light and color temperature can have an effect on the results. Design and prepare note sheets, pens and arrow marking labels .
  2. 对常见的产品类型从批量生产的产品中各抽取10个样品,当然可以更多,也尽量覆盖标准中的所有缺陷现象为佳。其中有好坏产品数量不一,并标号编号,以便登记不同的鉴定者的检查结果。切勿标示缺陷在供测试的样品上,因为目的就是考验检查者发现瑕疵的能力。Select ten or more samples of a product in one mass production, better to cover all the defects listed in the criterion. Good and defective products differ in number, and they are numbered so as to make records easier. Do not make a mark on the defective products that tells them apart for the examinees are supposed to do the job to prove their defect-discovering ability.
  3. 邀请一个经核准的经验丰富的产品工程师或质量代表作为“考官”先给各个样品评级,并记录下评定结果以及瑕疵现象。Invite a checked experienced product engineer or quality representative as the examiner who first grades each sample and record the inspecting results and defects.
  4. 请各鉴定者随机检查所有的样品,同时也请鉴定者不仅仅只是观察并评价外观的接受否,而且需要记录有“缺陷”时所观察到的瑕疵,因为经常会发现评价者判“不可接受”不是因为其发现了该观察到的缺陷,而是发现了其他不需要特别留意的不在考核范围的其他瑕疵。如果检查时有疑问,先自主查阅标准。如果可行,也可以请各鉴定者多随机鉴别一次,以检查其“重复性”鉴别的能力。Ask each inspector to check all the samples randomly, and record not only a product’s appearance is acceptable or not, but also the specific defects if a product is defined to be defective. Chances are that a product sample is identified as unacceptable by an inspector due to pointless details not covered in the criterion. Inspectors should refer to the criterion first when questions arise in the process. If possible, they can be allowed for one more identifying chance to test out their repeatability.
  5. 登记所有鉴定者的检查结果,打印或者投影出来给每位鉴定者,比较每次同“考官”的一致性,并最终汇总总的一致性比例,并同预先设定的目标值对比,满足即为合格,否则不合格,重新准备考核。Register the inspection results of all the inspectors. Print it or project it on the screen so that every one can see it. Compare the consistency between each one’s record and that of the examiner. Finally summarize a general consistency rate and compare it with the pre-determined target value. Those who meet the target value pass the examination while those who fail will be re-examined.
  6. 作为最后一个环节,也是培训中经常容易忽略的环节,就是反馈结果。考完了,得到了最后评分,但是不晓得错在哪里。这个时候需要重新将样品按序排好,按每一个同大家回顾各自的打分以及备注的瑕疵,将最终确认的瑕疵范围用笔圈起来,防止被人为有意无意的扩大,其次用箭头标签指示出来,在箭头标签上注明人员,日期,瑕疵内容,以及可接受的程度。作为今后的再次培训,可以将样品封存保留。The last step  is feedback, which is the step  most easily to be overlooked in training. It is possible that inspectors get the final score after the examination, not knowing where their mistakes are. In this case, rearrange the samples in number,go through all the defects and each inspector’s judgement, as well as their score, finally circle and mark the defects which are agreed between examiner and inspectors to ensure the defects are clearly being understood and only limited to in case in future extra defects are made.   Later indicate them with arrow labels on which the inspector’s name, date, defects and acceptance degree are listed. The samples can be preserved for later training.
  7. 为确保人员一直拥有稳定的鉴定能力,还应该结合实际工作中的表现定期或者不定期再次参照以上样品重新培训,因为人的视觉容易形成一种审美疲劳,看的时间久了,鉴别能力就容易下降,对瑕疵熟视无睹。To ensure that they keep their identifying ability stable, new trainings of this kind should be held regularly or irregularly on the basis of the inspectors’ performance in work. It is because inspectors may be less alert to defects after a period of time due to aesthetic fatigue which weakens the identifying ability.

如果没有经过以上或者类似的培训并反复校准,很难说大家对瑕疵的鉴别能力是一致的。如果在生产检验环节随机挑两位检验员并按以上的方法进行到第5步,你会惊奇的发现,工作了很久的熟练工其实只是动作上的熟练工,检验结果其实并不准确,熟练并不与准确相等。就像很多人写了多少年的汉字,其实你发现依旧很潦草,一笔一划难以识别,同时很可能笔画的顺序也是错的。It is hard to claim that inspectors have equal ability in identifying defects without being repeatedly calibrated  by the above or similar trainings. Randomly choose two inspectors go through the above steps until step 5, and you will surprisingly find that although they are skilled in motion, the results are not so correct—being skilled does not equal to being correct. It is the same with handwriting. Some are skilled at writing but not good at it. They just scrabble in wrong stroke orders.

布卢姆(Bloom’s Taxonomy)将学习的认知分为6个阶段:知道(Remembering)、理解 (Understanding)、运用 (Applying)、分析 (Analysing)、评价 (Evaluating)及创新 (Creating)。 According to Bloom’s Taxonomy, the study recognition process consists of 6 stages: remembering, understanding, applying, analysing, evaluating and creating.

知道:对先前学习过的知识材料的回忆,包括具体事实、方法、过程、理论等的回忆。Retrieving, recognizing, and recalling relevant knowledge from long-term memory.

理解:把握知识材料意义的能力。Constructing meaning from oral, written, and graphic messages through interpreting, exemplifying, classifying, summarizing, inferring, comparing, and explaining.

运用:把学到的知识应用于新的情境。Carrying out or using a procedure through executing, or implementing.

分析:把复杂的整体材料分解为组成部分,并理解各部分之间的联系的能力。Breaking material into constituent parts, determining how the parts relate to one another and to an overall structure or purpose through differentiating, organizing, and attributing.

评价:对材料(如论文、小说、诗歌、研究报告等)做价值判断的能力。Making judgments based on criteria and standards through checking and critiquing.

创新: 将所有的元素形成一个相互关联的整体:通过创造,计划及加工,重新排列元素形成一个新的样式或结构Putting elements together to form a coherent or functional whole; reorganizing elements into a new pattern or structure through generating, planning, or producing.

作为外观检验员,将标准的理解运用在实际的工作当中就已经够了,但是如果对标准的掌握能力没有经过校准,那光有熟练也是徒劳。It is enough for an appearance inspector to put his or her understanding of criterion into work. But the inspector will work in vain before the understanding of criterion is calibrated.

Acknowledge given to translator Ms. Wang Qian (Claire) from Guangdong University of Foreign Studies

 

谁为供应商不能准时交货负责

当供应商不能准时交货了,该找谁来搞定?

这个问题似乎很简单,找采购啊!供应商是采购找的,订单也是采购下的,不找ta找谁去?

这个回复没有错,可是公司里的采购职能也分成好几种。如果没有找对人,非但不能帮你有效地解决问题,事后还要被同事们所腹议不懂业务流程。

那么采购到底分成哪几种?各自负责的工作职责是什么呢?

如果根据采购的内容来划分,采购可以分成这么几种:

 

Direct Material:生产性物料,比如冲压件、压铸件的原材料。

 

Indirect Material:非生产性物料,比如公司的食堂和班车服务。

 

MRO:Maintenance, Repair and Operating的缩写,指维修与生产耗材。

 

CapEx:固定资产采购。

 

Project:负责新产品开发的采购,比如在汽车行业里,新车型就有对应的项目采购,专门开发这个项目的零部件。

分工

如果按照采购的职能,我们可以把采购分成以下的两种。我把采购职能分成两种,Sourcing和Material Planning。

Sourcing这个单词来源于Source,翻译成“寻源”,是为公司寻找合适的产品或者服务的供应商,这是一个复杂的、周密严谨的决策过程。

Sourcing的对象主要可以分成这样三种:

|  原材料  |

制造型企业采购原材料用于生产加工

|  制成品  |

贸易零售型公司购买制成品销售给终端客户

|  服务  |

公司食堂一般都是外购的服务

Sourcing也被称为战略采购,有着这么几个方面的职能:

具有战略性作用Sourcing,主要从事这些具体的工作:

1. 管理维护供应商关系。

2. 寻找战略供应伙伴。

3. 制定采购标准流程和供应商改进计划。

4. 采购合同谈判、签订和合规管理。

5. 与公司内部其他部门协同合作,完善业务流程,共享信息。

6. 供应风险防范,制定应急计划。

7. 分析采购数据,对于未能达到采购考核指标的部分,制定改进行动方案。

Material Planning这个词的意思的物料计划,从名字中就可以看出其侧重点是Planning—计划。Material Planning的主要职能是在外购原材料或制成品的合同、价格、技术标准、交货方式等等都谈妥以后,负责给供应商下采购订单Purchase Order。

物料计划最关注的是供应商交货稳定,质量合格。日常的工作是偏向于操作层面上的,主要包括这些内容:

1. 制定物料采购计划。

2. 根据物料需求计划(Material Requirements Plan),发送订单给供应商。

3. 跟踪订单履行情况。

4. 核对后续的生产计划,确保原材料的供应能够满足生产的需要。

5. 监控原材料库存水位,防止过多库存或者缺料。

6. 处理采购订单与实际到货数量不符的情况。

7. 监督供应商交货表现,考核到货及时率、完整率和文件准确率等等。

从上面的工作内容对比中可以看出,虽然Sourcing和Material Planning都被统称为采购,但是在具体工作中是有着明确的分工的。

Sourcing更加偏重于商务方面,涉及到很多和供应商谈判的内容。而Material Planning关注于实际操作,工作的计划性很强。

分权

在欧美大公司往往都会把Sourcing和Material Planning这二个采购职能分开,前者只负责供应商开发和合同签订,而具体下采购订单的工作由后者来执行。

为什么要这么做呢?目的只有一个 — 分权。

“要加强对权利运行的制约和监督,把权利关进制度的笼子里”。采购分权的意义也就是在这里了。

如果同一个人,既负责开发供应商,又可以给供应商下订单,那么想让这个人不腐败真的是件很难的事情。

所以在大公司里,Sourcing和Material Planning的职能不但要有分工,而且还要隶属于不同的部门,彼此之间设定的绩效考核指标(KPI)也是不一样的。

寻源Sourcing一般属于采购部门Purchasing Department,而物料计划Material Planning是归在供应链部门Supply Chain。

采购和供应链部门的共同考核指标是供应商及时交货率和供应链运营总成本。

这二个部门又有各自的目标,采购部门的主要指标有采购成本、供应商零件开发及时率、原材料质量合格率、供应商履约率等等。

供应链部门的主要考核指标是库存金额或周转率、客户订单完成率、物流总费用、生产计划达成率等等。

虽然这种分权的制度并不能百分百保证杜绝腐败,但这已经是最大限度减少制度的漏洞。

处理

看到这里,相信大家对于采购工作的分工应该已经有了一定的了解。遇到具体的供应商不能准时交货的问题,心里也大概知道该找谁。

我把一些典型的供应商交货问题归了下类,可以大致分成这几种。我们先不讨论Spot buy这样的零星采购,来分析一下采购合同期在三五年以上的持续性购买的情况。

短期交货困难

在长期的“订单—交货”循环过程中,供应商难保不会因为某些原因不能够按时交货。比如,春节前后期间工人回家休假、供应商的原料到货延迟、物流运输延误等等。

这些都是属于短期性和偶发性的问题,相对比较容易解决。物料计划就足以能够处理好,无需把问题上升到寻源采购这里。

期望涨价

供应商有时候会因为原材料价格上涨的原因,要求调整采购价格。

类似这样的问题,就不是物料计划可以处理的,因为当中涉及到了商务谈判方面的事情,需要寻源采购出面和供应商协商解决,恢复供货。

产能不足

当供应商的现有产能不能满足所有的客户订单的时候,就会出现多家客户争夺有限产能的情况。在这种局面下,往往是给供应商的大客户和关键客户优先供货。

如果物料计划不能搞定供应商,那么就需要寻源采购出面给供应商施加影响。这需要采购的二个职能携手,寻源采购说服供应商拿出一部分产能,物料计划根据实际需求的优先级,要求供应商按照计划交货。

原料质量问题

除了物料计划和寻源采购外,还要把质量部门拉进来一起处理。如果现有供应商无法解决质量的问题,短期内不能恢复供货,寻源采购需要尽快地找到原材料的替代产品或者新的供应渠道。

面对具体的交货问题,我们先要找到对应的采购职能。物料计划和寻源采购都是管理供应商交货的部门,虽然彼此之间分工不同,但是大家的目标都是一致的,那就是保障供应,完成客户订单交付,为公司创造价值。

The Source: www.chinascom.org, and Writer:卓弘毅.

供应商关系九方格

我们依赖供应商提供的各种产品和服务取得成功,但是出人意料的是,我们对供应商关系,或者说如何利用供应商关系却知之甚少。有人认为管理供应商关系的目的就是削减成本,另一些人则认为供应商关系管理只不过是他们尝试过的各品类管理举措的总和。

但对此,科尔尼持有不同的观点。我们认为供应商及与供应商的关系仍未被完全发掘或利用。50位来自美国和全球大型企业的首席采购官(CPO)表示,有效管理供应商关系是他们面临的最大挑战之一,而且目前还没有克服这一挑战的充分准备。

供应商管理已是老生常谈,而识别与公司业务目标相关的供应商特征则是一个新的问题

科尔尼公司合伙人成立了一个专门的团队,带头发起了一项名为真实供应商关系管理(TrueSRM)的项目来填补这一空白。该项目得到了世界领先高科技企业提供的资金支持,旨在设计适用于各个行业的全面供应商管理方法。

抓住供应商管理的核心所在

仔细观察供应商关系我们会发现它有几种模式。不论行业、公司规模和其他诸多因素,供应商可以分为不同的类型。其中,有一部分属于“关键供应商”,通过和他们发展关系,能够增强竞争优势。还有一部分属于“普通供应商”,只提供所需的一般产品和服务,这些产品和服务从其它途径同样可以获得。感谢关注采购从业者微信公众号 另外,有一些“问题”供应商,虽然能够提供有用的资源,但可能带来严重的问题需要解决,甚至需要被替换。

当然,供应商关系管理并非新的课题。但我们用于识别公司特定业务目标所需的供应商特征的体系则是崭新的。供应商关系的核心本质是什么?如何更好地利用这一关系促进公司取得成功?供应商的诉求是什么?我们怎样和供应商说明其现在所处的位置和我们对其未来服务的预期?其中最后一点尤其重要,因为供应商关系很少采用有效构建的方式,并为企业内部的一些交流和规划提供指引方向,或在切实可行的情况下进行沟通。

这就是激励TrueSRM项目团队设计九种供应商合作方式的前提——识别能够体现真实供应商关系管理的秘诀或独特模式(见图1)。每一个模式都能够直接阐述最常见和有效的供应商关系的核心,同时确定对每个供应商的能力预期,为将来的共同成功奠定基础。传统的采购是无可替代的,通过我们的供应商管理方法,企业能够找到并支持可以产生最大投资回报的供应商关系。

 

接下来,让我们来深入探讨供应商关系的九种模式。

关键供应商:着重培养

我们首先深入研究那些最具前景的供应商。无论是已经建立良好关系的供应商,还是需要付出少许努力就能明确建立良好关系的供应商对公司来说都是非常有价值的,感谢关注采购从业者微信公众号 值得你付出时间和精力。

联盟型(Integrate)供应商——值得许诺

这种情况下,供需双方的目标能够真正融合到一起,双方结成伙伴关系共同努力实现这些目标。这种伙伴关系通常用大写字母“P”来表示。虽然它是商业界过分常用的术语,但真正的伙伴关系很少存在,需要你与供应商经过多年的努力建立差异化、全面的关系,从而建立能够塑造市场的生态系统。这种模式下选择的供应商应最符合公司的业务目标:它的表现应没有缺陷,能够在共同塑造或重塑行业形态的同时创造收入及利润增长机会,具备使你成为强大竞争者的关键能力。

红牛1987年推出能量饮料时,与奥地利装瓶商及饮料生产商Rauch集团建立了伙伴关系,确立该集团为红牛的独家装瓶商。而Rauch集团同意不再与其他能量饮料公司合作。这样的承诺对双方来说都有一定的风险,但红牛的产品优势和Rauch在90个国家的分销能力使两者的融合成为促进双方业务发展的有效手段。现在,红牛在世界能量饮料市场的份额位列第一,2012年销售52亿件,是F1等极限运动领域赞助方面的先锋和焦点。

在联盟型供应商管理模式中建立并维持牢固的关系需要双方大量的投入。必须了解投入这种模式的供应商承担了相当大的风险,它为你提供高度优惠的同时,也限制了自身的增长潜力。同样,采用这种高度整合、集中的关系也意味着你公司的供应商数量将非常有限。

如何与联盟型供应商合作:与这类供应商建立成功的关系有赖于双方是否有意愿像一个合并的平稳运营企业一样运作。你可以鼓励公司各部门、职能和层级在满足需求、预算和时间设定等方面与供应商保持一致。这种模式只有在双方都能获得利润和收入提升以及增长效益的情况下才行得通。这意味着双方应留意市场风向的转变和变化可能对合作伙伴造成的影响。例如,如果你公司联盟型供应商的竞争对手以更低的价格提供相同的产品,感谢关注采购从业者微信公众号 你应该与供应商协商,让其满足这一价格。这也许可以通过调整产品规格或提高生产效率,不断探索共同成本削减机会实现。如果双方能够了解彼此的核心竞争力,就可以避免复制品的出现了。

影响型(Influence)供应商——共同开发新的产品/服务

符合这种模式的供应商能够提供近乎完美的产品或服务。和其它供应商相比,他们的区别在于能与公司联合开发新的产品和服务,为公司提供创新空间。这可以塑造公司与供应商之间的关系。这些供应商往往主导某一个行业,因为他们数量很少,而且对一个公司及其竞争对手来说又至关重要。反过来,这些供应商不会偏向某个客户,而在供应商垄断的情况下,法律也不允许它们这样做。当然,这一模式的缺点在于,与他们合作,公司几乎不可能超越竞争对手。另外,如果关系管理不当,公司可能会与这些供应商疏远,从而落后于那些与供应商关系处理融洽的竞争对手。

如何与影响型供应商合作:处理与影响型供应商的关系和处理我们生活中的大多数关系一样,把握好的时机和定期的沟通对机会利用非常重要。你需要预先设定预期,这就需要了解供应商产品、技术、工艺和创新路径的权限。对供应商进行评估,挖掘合作机会,甚至探索可以获得有限专营权的领域。要求供应商提供持续反馈,了解公司的活动和计划是否与供应商吻合,以实现互惠,然后据此协商具有竞争力的定价。此外,影响型供应商关系需要大量的内部资源,所以需要通过相互鼓励提高对对方计划的信心,使投资得到相应的回报。

伦敦交通主管部门伦敦运输局就在这种紧密的合作关系上取得了成功。伦敦运输局需要更换其陈旧的红色双层巴士,采用现代化的车队。2010年,伦敦运输局选择了全球公共大客车制造商Wrightbus的设计方案。Wrightbus与Heatherwick Studio紧密合作,创建了具有特色的设计,符合伦敦乘客流量的特殊需求,增添了轮椅和婴儿车无障碍服务。新巴士的发动机是电力与柴油混合发动机,采用铝制结构,是世界上最环保的公共汽车之一。这一联合供应商模式造就了世界一流的公共汽车队,创造了欧洲最大的混合动力公共汽车订单。

投资型(Invest)供应商——相信其实力

你的公司是否有这样的供应商:他们拥有好的想法和创新能力,但却受一些基本问题的困扰,如保证持续供应或一致的质量?这类供应商可能有非常好的发展前景——他们最终可能成为联盟型供应商——但他们的潜力能否得到发挥取决于你公司目前与他们建立怎样的关系和他们的回应程度。理想的情况是,投资型供应商最终成长为联盟型供应商,能够和公司共同建设成为联盟型供应商所需的能力。这种情况下,我们建议您通过时间、资金和资源投入帮助供应商构建满足贵公司需求的能力,培养与该供应商的关系。最适合成为这类供应商的企业应能够将能力构建作为首要任务。但是需要注意,有些供应商可能会拒绝这样的帮助,因为他们认为你在试图将他们变成“俘虏”,使其丧失更多的市场机会。

明确各方职责,减少混乱情况

投资型供应商关系可能被某一行业广泛接受。例如在航空航天领域,客户和供应商通过风险分担和收入分成的合作方式共同参与新项目是很常见的事情,双方共同承担开发成本,分享回报。

汽车行业也有这样的例子。当宝马联系SGL集团开发轻质碳纤维加固塑料用于其i3新款电动车的时候,SGL就认识到这是一个与宝马建立合作的宝贵机会。两公司共同出资在华盛顿摩西莱克建立了先进的工厂,该工厂生产的车身元件能够使新电动车的重量减少550-770磅,抵消了电池的重量。宝马和SGL建立的合资企业可谓是开创了将碳纤维用于量产汽车的先河,是汽车领域的一个里程碑。[4]

如何与投资型供应商合作:这种合作模式的关键是在培养供应商和取得供应商信任之间找到平衡点,消除他们被吞掉的忧虑。可通过开发双方都参与的透明案例减少供应商的疑虑。合作应能为双方带来诱人的投资回报。此外,坚守对供应商的承诺以降低供应商的风险是非常重要的,因为这样可以深化供应商对你公司的承诺。鉴于这一模式需要双方的紧密合作,所以明确各方职责,减少合作条款的混乱也非常重要。

普通供应商:保持现状

这类供应商的数量较多,不要被他们的平均状态所迷惑。数量上的优势是巨大的。随着你公司所处领域的普通供应商数量增加,公司可通过对这类供应商关系运作原理的深入了解,利用维持或逐渐提高供应商表现的简单工具实现可观的效果。

收割型(Harvest)供应商——效率虽高,但仍需进一步培养

收割型供应商关系意味着双方处于良好的运营状态。供应商提供的产品和服务正好是公司所需要的,而且近乎完美,有利于公司提高竞争力。对于公司和供应商来说,这样的关系几乎没有缺点,也不怎么占用资源。在这里需要警惕自满情绪,它是一个危险信号。好的表现并不等同于良好的伙伴关系。因此,我们建议谨慎使用“合作伙伴”一词,因为它会引起这样的假设:无需做出任何改变。较低的资源投入可能传达这样的信息,即你不够重视彼此的关系。如果供应商有些迟疑,你们之间的关系可能就会被放弃。收获型供应商的脆弱性,加上双方之间没有对如何维持表现开展讨论,可能会导致双方关系的紧张,对双方的互动产生消极的影响。

普通供应商所面临的挑战是找到这一关系的投资和回报平衡点

如何与收割型供应商合作:只要有两件事情保持不变,收割型供应商关系就能结出硕果。第一件:供应商能够维持其表现。确保供应商明白“选择它”是因为它的良好表现,而不是因为你们之间的关系。告诉一个收割型供应商它是公司的伙伴型供应商绝对是个错误。第二件:确保为供应商提供持续当前产品和服务水平所需的一切支持。只要这些激励措施不需要公司投入额外的时间和资源,这一收割型关系就能够维持。如果供应商的情况出现变化,或对维持双方关系有所迟疑,那么可以采取一些特定的措施,对此我们将做简短讨论。

维持型(Sustain)供应商——力求持续发展

公司可能有很多维持型供应商。他们虽然表现平平,但经过诸多方面考量公司会把这些供应商放在其他大多数供应商之上,这通常是因为公司需要这些关系持续下去。这些供应商不需要大量维护,也不需要保证大量的投入。但是为了获取更多价值,向世界级表现迈进,最好能够采取渐进式改进。

如何与维持型供应商合作:这类关系的关键挑战是在投资和回报之间找到平衡点。当这些供应商认识到你为什么重视与它们的合作,它们就不会那么自满,进而防止它们的表现出现下滑或提出不太令人满意的商业条款。在任何时候都要公平对待维持型供应商,但不能占用过多资源。这类供应商关系可能相对保持了合理的距离,供应商也需要去竞争更多的业务。但是在这方面公司还是要注意,市场和业绩变化可能引起关系的转变,与供应商保持紧密的关系有助于公司了解市场动态并采取相应的行动。

供应商在表现与战略潜力曲线上的位置

虽然供应商关系管理(SRM)这一术语和概念已很常见,但目前仍然没有通用的定义,TrueSRM项目团队首先定义SRM[5]。

SRM的核心是:

  • 推动供应商的行为

  • 围绕两个企业之间的关系

  • 让企业能够通过协调各部门、职能和层级充分利用自身规模

接下来,我们与客户测试了切实可行的结构,区分各种供应商关系,重点关注当前表现和该关系的未来战略潜力(见图2)。两条坐标轴的定义为:

  • ·业绩表现。当前业绩表现是通过一段时间内的产出(如全额按时完成的订单的比例)、成本(如和上一季度相比的节约量)和质量(包括次品率)来衡量的。能力是根据在工程、采购、制造、供应链管理、销售、市场营销和财务等方面的表现衡量的。实际上,供应商的业绩表现通常根据一组输出和输入因素衡量。

  • 战略潜力。是供应商的未来战略潜力,其价值不能进行客观衡量。需要考虑的因素包括:所提供产品或服务的独特性(就性质而言,垄断型供应商的战略潜力相对较高)、与该供应商合作的业务规模(对所有部门都重要的供应商往往比其他供应商更有价值)、“业务”潜力(供应商可能具备一些有助于公司实现未来计划的关键潜力)、态度(诚实和可靠非常重要)。

在现实情况下,供应商在这两个坐标上的分布并不成直线形。如图2所示,供应商在业绩表现坐标上的分布呈钟形或正太分布。大多数供应商的表现处于平均水平。而在战略潜力坐标上,分布更倾向于左侧,即大多数供应商将与公司建立成熟的关系,在短期内不会造成异常事件。但是,也会有一些供应商具备特别大的战略潜力。


来看一下总体情况,一个新的模式逐渐开始出现。大多数供应商将会分布于中间偏左的位置,他们的业绩表现处于中游,有成熟的战略关系。有一小部分供应商分布于“感兴趣的区域”。这一分布情况将直接引出如何与这些供应商互动的问题。

改善型(Improve)供应商——解决缺陷

公司的大多数供应商可能都属于这一类。他们的表现水平和维持型供应商相似,缺点也相似。这两种供应商最大的不同是,当改善型供应商未能满足要求——特别是重复不满足要求的情况下——公司换掉他们的可能性就会比较大,而不像对待维持型供应商那么犹豫。因此,改善型供应商关系对公司和供应商双方来说都不太稳定。公司可以帮助改善型供应商提高业绩表现,使其转为收割型供应商,将未知转化为机遇。

如何与改善型供应商合作:只要改善型供应商不需要大量时间和其他资源投入,公司会优先考虑让这些供应商克服自己的缺点,而不是直接换掉他们。明确告诉供应商他们应如何更高效地工作,感谢关注采购从业者微信公众号 直接说明他们的未来战略潜力。否则,这些供应商会对实际情况缺乏真实了解,不能提高自身表现,致使公司更换供应商,使公司花费更大的力气。

存在问题的供应商关系:是时候采取重大修复举动

与其为雇用了某些供应商而懊悔不已,不如仔细思考哪里出了问题,并从中吸取教训。现在是该控制损失的时候了,同时也是修复那些对投资有保证的供应商关系的好机会。如果双方决定分道扬镳,寻找更好的伙伴,那么至少要保证沟通的畅通。

缓解型(Mitigate)供应商——和睦解散

有些时候,某些供应商关系就是没法维系。它总是持续出现重大问题,如交付、成本、质量等,公司需要寻找更有前途的新供应商。但公司必须考虑缓解更换供应商所带来的风险和后果。如果与供应商的关系到了这一阶段,如果不合格供应商规模较小或业务结构较简单,公司就会比较容易过渡。但如果与某长期供应商拥有多个业务条线和产品类别的合作,或有大型外包协议,那么更换供应商将面临新的挑战。颇为矛盾的是,虽然与该供应商的关系即将结束,但只要合作还在继续,这一关系就仍然重要,需要维持其互动质量。

如何与缓解型供应商合作:首先制定一个过渡计划,避免误解甚至灾难的发生。该供应商应履行自己所有未尽商务职责,并明确向新供应商移交业务的步骤。大型供应商应将这一准备工作作为持续风险管理的一部分。

在过渡时期,公司应确保了解缓解型供应商的内部工作原则,就像怀表的透明表背。让供应商向公司介绍淘汰所有产品类别和业务条线的全部最新细节。了解这些产品类别和业务条线的相互关系和对你公司的影响。有些流程和服务可能不那么明显,因此最好做一个深入的评估。开发场景和商业案例,包括行动模拟,可以帮助预测供应商反应,生成有价值的输入。公司高层管理人员和主要利益相关方应起草退出策略并告知所有人员,这样有助于控制沟通,在冲突信息爆发之前加以压制。

最后,不要把缓解型供应商关系定义为永久性的。积极保持双方之间的联系可能会让双方在条件发生变化时重新建立供应关系。毕竟,该供应商对你公司的业务有非常深入的了解,对未来发展可能会有所帮助。

发展型(Develop)供应商——创造理想供应源

对于现在不具备竞争优势和运营效益的领域,公司可以考虑建立发展型供应商关系。这类供应商目前表现不佳,需要加以改善。这类供应商应为精心挑选,具备很多与公司建立紧密合作关系的潜力,能够在双方所在价值链上挖掘机会。联系公司内部跨职能团队,确定合格的候选供应商,这些供应商现在还没发展到黄金阶段,但他们具有成为明星供应商的潜力。在管理良好的关系中有很多发展型供应商成长为主要供应源的例子。例如,有很多制造商在低成本国家培养供应商,为他们提供技术或工程援助,加速使其成为公司的元件供应商。

如何与发展型供应商合作:这类关系适用于那些将你公司视为其自身提升的独特机会的供应商,他们愿意根据你公司的发展计划执行合同。这些供应商应能与公司展开全面的开放式合作。通过提供符合双方利益的商业案例和计划开启双方对话,包括向供应商说明公司的采购量分配。这样做的目的是促进供应商调整设置和流程。我们建议引进工程、生产和质量标准以及有力的项目管理监督。计划和执行工作需要双方释放核心资源,最好能相互配合着管理项目,对职能部门施加影响。最后,双方在一致的目标下,让与新关系有关的每一位员工参与MBO,进而监测表现。

救助型(Bail out)供应商——有必要插手干预时采用

如果一个主要供应商犯了极大的错误或某个持续的问题需要得到紧急解决,救助型供应商关系就意外地形成了。这种情况可能威胁供应,从而严重危害公司业务。

这种供应商关系的近期目标是稳定供应商的表现,长期目标是总结经验教训,避免将来再次因为该供应商而采取救助措施。虽然看似违反常理,但这种关系很可能得以维持,尤其是对于重要的供应商。救助型供应商关系应该是短暂的、少有发生的,而且应该是为了改善总体供应商关系采取的临时性措施。

如何与救助型供应商合作——直接、迅速认清救助情况能够最大限度减少损失,拯救供应商关系。供应商应该承认事态的严重程度,允许你公司的介入,这样可以为下一步的关键措施打下基础。局势的扭转需要双方共同努力。你公司应提供具体的指导,并要求供应商完全遵照这些指导,包括找到问题的解决方案。救助措施一般不在你公司实施,而几乎全部都在供应商处实施,因此,应尽快派人到供应商处。

紧急救助情况的出现通常为你公司带来前所未有的挑战。为有效快速应对,公司最好提前与第三方专家建立应急关系。然后可以利用这些额外资源帮助解决问题。

救助措施对于每一方来说代价都是昂贵的。感谢关注采购从业者微信公众号 如果这一阶段过去之后,双方有强烈的意愿维持彼此的关系,那么应利用近期的经验展开双方合作,明确加强双方关系的计划。听取报告、重新检查系统、建立改善的工作关系(包括持续制衡),确保紧急救助情况不再出现。这种时候,大多数公司会立即更换供应商,而这种做法是错误的,因为没有考虑这一关系的潜在长期价值。

通过以上九种供应商交互模式,公司和供应商可以明确了解自己所处位置及如何规划双方关系的未来发展。

The Source 文章来源 微信号:ATKPAS

By Christian Schun,Stephen Easton, Mike Hales, Michael Strohmer, Alenka Triplat

质量管理“三不原则”

如何保证生产的产品质量,减少不合格品的出产率,一直是质量管理的一个重要目标,同样也是质量管理活动中必须要解决的一个问题。解决问题的方法有多种,经久弥尊的才是好方法,正所谓“大道至简”,无论公司的规模大小,工艺难简,文化中西,其精髓的适用应该是相同的,只是表现形式不同而已。其中之一的好方法便是“三不原则”。

什么是三不原则

1不接受不合格品
不接受不合格品是指员工在生产加工之前,先对前传递的产品按规定检查其是否合格,一旦发现问题则有权拒绝接受,并及时反馈到前工序。前道工序人员需要马上停止加工,追查原因,采取措施,使品质问题得以及时发现纠正,并避免不合格品继续加工造成的浪费。

2不制造不合格品
不制造不合格品是指接受前道的合格品后,在本岗位加工时严格执行作业规范,确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位;对作业中的过程状况随时留意,避免或及早发现异常的发生,减少产生不合格品的概率。准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格的关键。只有不产生不良品,才能使得不流出和不接受不良品变为可能。

3不流出不合格品
不流出不合格品是指员工完成本工序加工,需检查确认产品质量,一旦发现不良品,必须及时停机,将不良品在本工序截下,并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。本道工序应保证传递的是合格产品,会被下道工序或“客户”拒收。

为确保达成此三不原则,还需要做到三检:自检+互检+专检

何为三检制,就是操作者的自检、操作者之间的互检和专职检验人员的专检相结合的一种检验制度。

1、从采购工作开始:建立严格的原材料检验制度与工作法,不接受不良品。

2、按技术标准与工艺要求生产:技术部门在产前一定要提出技术标准与工艺要求,以及相关的图纸,并且要组织全员学习。只有技术人员知道的技术标准是没有意义的标准。错误的图纸是最可怕的不良品。

3、产品检验支持标准落实。是说好产品是生产出来的,不是检验出来的。但是计件管理、定额管理,若没有生产过程品质检验管理工作,品质标准无法得到有效的保证。不负责任的检验人员是造成不良品流送的主要原因。

4、生产过程工序互检:上道责任工序对下道责任工序负责——不生产不良品。下道责任工序对上道工序进行监督——不接受不良品。

5、最后包装检验:不流送不良品出厂。此时的检验可能由作业工人完成,也可能由专业的检验人员借助专业的机器完成。若为了暂时利益将不良品流送出厂,那么实际上是在砸企业的饭碗。

“所有质量改进都应当一个项目一个项目地进行,没有其他捷径可走“——世界著名质量管理专家朱兰,美国鲍得里奇国家质量奖创始人之一。

供应商大会 Supplier Conference

三年一届的供应商大会作为第二届已圆满结束,相比第一届,无论在规模,档次,安排上都有明显的提升。时间也由单一的一天纯会议安排,因为没有内部客户和集团总部的现场参与而略显轻松,扩展为一周的多内容活动,让与会者能够多一些了解,沟通,同时也多一些收益。就大型活动来讲,无论是演唱会,毕业典礼,体育赛事,国际展会,技术峰会,还是多国首脑会议,其复杂程度和工程量都将远超这种会议。但亲身经历,将29个国家的不同语言,不同文化,不同规模以及不同发展思路的集团分公司同100多家亚洲地区的既是竞争对手,又是合作伙伴的供应商召集在一起却的确不是一件容易的事情。

同对供应商的期望一样,我们希望供应商大会在时间,质量,成本,创新这些维度上进行优化和平衡。这些统统需要经验,组织,协调,沟通,以及实施,如果把供应商大会当做一个项目或者一个独一无二的产品,那么它同工厂里新产品的开发,设计,和生产有非常多的相似之处。从开始准备到结束的近6月的“交期”中,除了专业摄影,大巴租赁,同声传译,酒店部署,其余的上至全盘预算,下至每个吊牌的设计,所有讲说文档和参考资料的打印都由公司内部职员负责完成。通过每周1至2次的会议安排,很好的统一了行动和方向,并确保了任务及时间的掌控性。

作为大会,最困难的环节在时间的安排上。在发出与会邀请给近400位来访者的时候,实际上所要演讲的幻灯片是还没有定稿的,主题内容也大概只定稿了近7成,因为会议当日所涉及到的演讲嘉宾有10人,所有演讲的主题需要上报集团总部商议核准,同时演讲嘉宾也有困难预料所要演讲的内容经再三剪辑后所需花费的时间。就如同一个新产品开发初期还没有一个最终方案但是需要先预计一个6个月后准确上市日期及新产品发布会,之后所有的活动就围绕这个截止期限展开了。尽管有的演讲内容会被提前完成,有的演讲内容会略略超出所设定的时间。并非所有的讲说嘉宾都是营销专家能将舞台表演发挥的淋漓尽致,亦或接受过专业的时间管理和演说技巧的培训。

如果是企业生产,为了确保交期的准时性,大概需要考虑的环节非常之多,其中一个环节就是物料的及时准备和现场供应。这时常考验着生产经理的掌控和协调能力,但是经常发现的现象是待生产即将开始之时发现物料短缺或者将仓库直接设置于生产现场,接收的物料直接运至作业现场。其实这带来的隐患远不止占用现场空间这么简单,同时容易造成混料,混数,生产多余退仓造成混乱,混质。对于制造作业而言,为提高其效率,应该尽量单一简化其作业内容。尽管机器人,机械手如今大量应用在制造环节,但是基本上所有的作业内容还是以限定在一个作业岗位,尽管其作业内容可能包含多达几十种动作,但我很少见机器人在车间走动去搬运物料的。作为类似的运用并结合第一届供应商大会不成熟的经验,在第二届大会中引入了线下同声传译,剥离了因为现场翻译导致的时间控制不可预料问题,因为演讲的时间通过事先练习可以大概控制在一个时间段内,但是翻译是由于即时发挥而难以控制其时长。

曾经听过一个寺庙的方丈授课讲授其管理整个僧院几百号人的技巧,依稀记得其中一招是“时间换空间,空间换时间”。 讲的是经常有红尘人士进寺庙拜佛但是有心或者无心同僧人聊天讲述外面的灯红酒绿,花花世界,很容易就将僧人引诱还俗了,因此方丈规定晚上几点之后不允许离开僧院,被称为用时间换空间,同时方丈还设立了书院,引导访客来寺庙后分流,尽量少去打扰诱惑僧人,此招被称为用空间换时间。

在供应商大会的时间掌控上用空间换时间同样适用。由于演讲嘉宾要讲述的时间实际上没有早上9点开始到晚上5点结束那么长时间,因此怎么填满这些时间就是一个问题。最终设计的一个方案是调整中间的休息时间为自由交流时间(NETWORKING),让各分公司采购代表自由同各与会供应商代表交流,当然将这些自由活动时间的安排事先列入议程中以便大家能提前准备关心的话题或者项目。

要确保供应商大会的质量,需要事先准备的事项除了反复开会沟通就是鼓励大家积极建言献策。如何确保不同的供应商作为竞争对手无论是在会场还是餐厅没有座位相邻?如何确保供应商登记入场能快速便捷?如何确保会场能有最佳的温度,光线和音响效果?又如何安排可以让所有的与会者能在最短的时间内集中并整齐排列在照相区域等待拍摄合影?每一个参与准备的员工所提出的小建议都可能让这些扰人的问题得到最佳的解决方案,毕竟他(她)们会最终面临大会的接待和收场。就如同生产车间最了解现场的是工人,因为他(她)们操作每台机器,才最了解每台机器的“脾气”和注意事项,它(她)们才是提出改进建议的最佳人选。

质量意味着准确,没有差错。做质量最怕就是出错,因为出错意味着报废和返工,宁可慢也不要错,快总是和错链接在一起。走路太快会摔跤,讲话太快会讲错,写字太快一定是潦草的,开车太快易出事,吃饭太快会噎着。如果没有演讲的天赋,演讲幻灯片时不停顿,不反复,不出差错大概只有靠事先反复的练习和精心的台词准备了 – 何时停顿,何时抑扬顿挫,何时点击播放动画等等。于生产而言,如果员工没有培训到位,工程试产,小批试产还没有走顺,还是放慢节拍慢慢来。

质量同样意味着标准,统一,和谐。在午休期间我留意到酒店员工整齐划一的用线拉齐刚刚增补的瓶装水,移动过的椅子,让我惊奇标准化作业在服务行业也是如此通用。

同时,将不同演讲嘉宾的幻灯片摆放在一起才会发现有太多的内容需要优化和调整。不同的幻灯片可能采用了不同的文字字体,字号,颜色,以及不同的模板比例(16×9 或者4×3);同样的一段文字或者术语经不同人翻译后可能会出现不同的解释; 如何用最精简而博大的中文来解释冗长的英文描述;不同演讲嘉宾所采用的模板标题,页眉页脚是否统一,准确?如何将代表不同业务,不同层次的不同嘉宾的信息内容有机的串接并相互引用,以致让聆听者感受整个信息传递是一个连贯的整体,没有脱节,更没有冲突?时隔三年,又如何表达第二届的大会源于第一届但是在战略的发展上有突破的亮点,并清晰的展望未来的世界?这些细节在每天的生产环节都会上演,不同的作业员工会有不同的作业手法,不同的质量检验员工会有不同的责任心,不同的销售人员会有不同的销售技巧从而给客户不同的购买体验。这是为什么英文里有句谚语叫“Devil in Details”的道理。

在不同的演讲嘉宾手中切换话筒让我想起了工厂的快速换模。企业快速换模强调线下的准备,十分类似于即将登台的演讲嘉宾提前在台下将耳麦调好。当前一个演讲嘉宾刚刚结束,从偌大的讲台的一端即将走下时,下一个演讲嘉宾同时登场,丝毫没有时间的浪费,相当于企业的“无缝流 Seamless Flow”,这是企业快速换模所希望的理想结果。

无论谈时间或者质量,脱离成本的约束就没有实际的意义。而成本,其实本质谈的的成本效益,单一的成本金额是不具备比较性的。如果讲一天的会议30万人民币可能有人会嫌贵,但是如果说包含前期的准备,会场及各种营销工具,相机设备的租赁和购买,同传的费用,与会人员在五星级饭店的餐饮,茶歇等等,才构成这个总费用,可能多一些人能接受。我们让一天的会议延伸到一个礼拜,增加其他的拜访供应商和其他的内部会议环节,相比较而言,后者并不需要支付太多的费用。这时会发现其实平均的开销为6万人民币每天,绝大多数的人都会认同价超所值了。所谓的价格,如果让客户理解为价值,就更容易接受了。

台上一分钟,台下十年功。一场大会的实施者就如同一个社会中的有机的组织体。一个精心准备并圆满完成的大会让与会者深深感受到的不仅仅有压力与动力,同时更重要的看到了每一个要求及成功达成之前所需要付出的每一份努力及每一个细节,因为“Devil in Details”。